《向下管理高尔夫案例》主人翁：欧阳德-你苏瑞征范姜明丘显斌胡文钦简良贵你：你是XYZ 公司的主管，有5 位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。

过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。

在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。

他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。

他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。

最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。

苏瑞征：是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。

你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。

大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。

长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。

偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。

苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。

范姜明：是一位急性子，未婚，前途被看好。

他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。

他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。

事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。

范姜明似乎很快就可获得升迁。

你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。

他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。

但是他的学习能力很强，不断地自我进修。

他忠诚度不够，无法承受压力。

丘显斌在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。

他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。

他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。

他刚愎自用、拒绝认错。

当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。

所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。

丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。

胡文钦：他白手起家，与你大约同一个时期进公司。

他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。

胡文钦以前在工作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。

他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。

胡文钦以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡文钦很喜欢「NBA 」，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。

如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。

撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为。

简良贵：是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。

他最显著的特性是「沉着」，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。

他喜欢依赖你来做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督导。

简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极去参与，因此他常常以这些原因向你请假。

他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。

他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。

教程］向下管理高尔夫（续一）竞赛规则（Game ‘ s rule ）「管理高尔夫？实战训练系列」（M golf ）的核心课程，将带领你进入十八个状况的处理，这部份采取分组竞赛的方式进行。

你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者（Teamleader ），以主持小组的讨论活动。

以累积杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。

每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。

挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。

在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此一案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。

「拗杆」：是指一个状况内的步骤案例，全部或多数组（由讲师决定），已完成了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取「拗杆」，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」。

如果「不拗」的话，则此状况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。

再次强调「竞赛」只是为了增进学习气氛的手段，而不是目的。

因为同样的杆数，未必是采取同样的行为决策。

参加的个人可记录下自己所累积的杆数，用以下基准加以评价：累积杆数评等20 杆以下优异21-26 杆很好27-32 杆尚可33 杆以上需要改进一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以设计：－至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌，又称「地雷」，采用了它将带来颇为严重的后果。

－至少有二个行动决策是「可为」的，只是在效果程度或优先级不同而已，而其中有一个是最佳的行动决策。

对你而言，那些「地雷」的经验最好能谨记在心，毕竟在「演习」中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。

所以，你在学习过程最好保持「平常心」，案例中的有效对策只是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。

如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。

总之，它提供了你学习新方法的一种途径。

因为，在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。

所以其真正的目的，在于：•引发学习的强烈动机•引导讨论贴近实务的问题•鼓励思考、推理及分析•促进集体自由讨论的气氛•协助将技巧透过演练加以实践•印证「知」与「行」间的差异性•激发对潜在问题或后果的事先设想力•检验管理理论在实务上的可操作程度［教程］向下管理高尔夫1-1打小报告状况：邱显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。

他说，胡文钦常在背后向其他同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。

此时你应该：行动方案：A。

告诉邱显斌，他不该道人长短。

但私下一步你要观察这件事。

B 。

他告诉邱显斌，他不该道人长短。

但之后，你私下询问胡文钦有关这方面的情形。

C。

告诉邱显斌你早已闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时私下你要观察这件事。

D 。

谢谢邱显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。

E。

谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦这件事。

教程］向下管理高尔夫1-2 调查真相状况：如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实，最好的方法是：行动方案：A 。

以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击他，会如何处理B 。

以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。

C。

直率地询问他，你所听闻的事情（但不提邱显斌），问他是否真的？D 。

为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。

E。

关心他最近的工作情况，并询问他对邱显斌的评价？强烈反击1-3 状况：由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，遗责你强加罪名于其身。

你应该：行动方案：A。

把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清B。

为你的行为道歉，并结束讨论C。

不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。

D 。

结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生E。

询问胡文钦，有关他最近与邱显斌相处的情形。

2- 1重大过失状况：邱显斌犯了一件很重要的错误，这件事可能要公司花费用数万元才可弥补他的愚行。

当他发现他的错误时，你应该：行动方案：A :与他约谈，以使他了解自己该负的责任B ：与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。

C :当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的过失。

D :与他约谈，以查明其造成错误的原因E :与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。

2- 2屡劝不听状况:邱显斌犯错误，你百般的劝导总是无效。

所以你决定约邱显斌谈谈。

你应该如何开始呢？行动方案:A :以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。

B ：与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。

C :开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显斌该如何处理才是正确的。

D :开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。

E :开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。

2- 3对症下约状况:你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错误的真正原因。

但很不幸，你一无所获。

可是，你仍然须对他的总是有所解决。

你应该:行动方案:A 给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果B 让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。

C 提供邱显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。

D 对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划E 调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。

3- 1辅导行动状况:邱显斌之所以屡犯的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。

你决定对他采取一些辅导行动。

最好你是：行动方案：A 先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。

B 先为他安排参加有关工作计划的训练课程C 先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章D 先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起众事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。

E 先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。

3- 2知易行难状况：邱显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现十分有信心及跃跃欲试的模样。

但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。

此时，你会如何？行动方案：A 肯定他的努力，并提醒他多些耐心B 肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。

C 肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临“学习”的现象，他必须自行克服此问题D 赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。

E 肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。

3- 3良好转变状况：在你有效的工作指导下，邱显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。

此时你会：A 利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步B 安排一项简报，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。

C 尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解邱显斌的新角色D 鼓励他再努力些，并表示你瘵会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。

E 询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。