之 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
术
人的精神支柱是面子 ——鲁迅
企 问题隐藏起来
业 如
问题不了了之
何 问题越来越多
走 问题越来越大
向 灾 难
直到企业没有问题——企业 死了！
的
？
敢于面对问题的本质
有事就找人 没有不对的事 只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审
发现问题三不放过
分
析
对
老 大
1）目标方面的问题
难 目标是什么 问
题 制定目标的依据
中 人
目标是否可考核
的 目标考核的计算办法 问 题 目标是否与直接责任人沟通过
分
析
对
老 大
2）日清方面的问题
难 是否进行了日清
问 题
日清目标是否清楚
中 人
日清是否与目标挂钩
的 日清是否能清出问题来
问 题
日清是否能体现出每日提高1%
惟 有 效
效 果
能
至
上
A
主 义
C
者 持
B
续
强
胜
效能 效率
人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
执行4的意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
执行四步骤 执行16字口诀
分
析
对 老
3）激励方面的问题
大 是否有激励标准
难 问 激励标准是否具有正确导向
题 中
责任人是否清楚激励的标准
人 4）兑现方面的问题
的 问
激励是否兑现了
题 分
兑现的是否合理
析
对
老
大
难 问
5）资源配置方面的问题
题 配置的资源是否明确
中 实际配置资源是否存在差距
人 的 问 题
资源配置是否合理
需配置的资源是否与责任人沟通 过
习
本 课
管理顾问、管理培训师
最高效执行的流程——四大流程
通 最有力的激励机制——三大法则
过 最简单的执行策略——十字策略
本 颠覆现行管理悖论——九大变革
课 程
最有力的战略武器——强势文化
将 最清晰的工作管理——执行四意识
掌 最简洁的执行方针——执行四步骤
握 企业文化建设——六大机制 到
案例分析
培
塑造卓越领导力与高效能执行力
“理论是灰色的”
差
实战者与理论者的差距
差
这说明了
距
距
管理不在于知
是
而在于行
明
显
的
某些执行理论家
“实践出真知”
差
距
的
本
质
是 这 样 的
差 距
将理论赋予实践
的
执行功力和思维
某些执行理论型博士
激烈竞争的环境中，是执行力的差
异化淘汰着一个又一个企业，同时，
为
更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理
落后的群众
改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己
官 之 初 ， 性 本 “ 从 ”
优 秀 是 卓 越 的 大 敌
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行
六 2. 不善始善终、虎头蛇尾
大 常
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
见 4. 无事生非、做负效劳动
问 题
Hale Waihona Puke 5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的 可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L·特利
优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
成绩归队员，失误归自己
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
—— 哈 维 · 费 尔 斯
认
通
真
“在艺术的境界里，细节就是上
的
帝。”
态
——米开朗基罗
度
向案例学习 比向理论学习更重要
向经验请教意识
我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。
——达芬奇
向经验借鉴意识
全息而彻底地沟通沟通魔术
案例解决了 沟通的人性障碍
执
责任管理
行
授权与控制
经
理
每位员工都将可能晋升到不能胜任的 阶层。
晋 专家变弱者
升 的
不合理的晋升导致机构臃肿
后 决定提拔谁，要考察的是——是否适
危
应未来的职位，而不是当前的表现。
机 将晋升列为企业主要的激励手段对组
织不利。
基层经理（主管）的 三个思考
如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？
·
练
互动内容：
习 1、你给这个经理打多少分？为什么？
辅 导
2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
先 问题比答案更重要。
确 给问题定位
定 给问题定性
问 题
量化问题 问题的本质因素是什么？
要效果，不要借口
有效的处罚
执
想干，不一定去真干；
内在上想好=求发展 想
法
与
做
法
为
什
么
对
抗
而行为上总是相反
？
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
核心内容：
第
心态决定一切——什么决定心态呢？
二 部 分 ：
成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题—3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道）
执 执行经理的每天5个必须 （修炼之道）
行 执行4意识、执行4步骤 （成功之道）
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
核心内容：
经典的一定是简单的——简单的
第
背后是什么？
三
成败管理案例分析
部
分 高效提升执行力的8+1行为流程 ： 变人的劣根性为积极性的魔术
执 彻底的全息的沟通魔术
行 激发人们创造力的魔术
之 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢
？
变人的劣根性为积极性的魔方
“
做 “做”——受制于人 “管”——操之在我
” 我已无能为力
与 “ 管
我就是这样一个人 他使我愤怒 他们不会接受的 我被迫、不得已
” 我不能
试试看有没有其他可能性 我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可想出更有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择
的 我必须
力
合理化的
作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。
一件事从头到尾抓出一个模式来，
如
再把这个模式推而广之。
何
每天只抓好一件事等于抓好了一批
抓 小
事，因为每一件事都不是孤立的。
事
抓好了一件事会连带着把周围一批
事都带动起来。
“小事成就大事，细节成就完美。”
细
——戴伟·帕卡德
节
“成功是细节之子。”
是
工作 内容
达到 标准
依据 文件
频次
见证性 资料
编制：
审核：
批准：
日清表
姓名：
部门：
年月日
计划工作项目
月度 当日 目标 计划
当日 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
临时工作项目
目标
当日 计划
当日 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
呈报问题
明日重点
自评
A B C
复审意见：
A B C
签字：
解
决 系
的 操 作
3E卡 复审
形
职能部门：领导复审
式
生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、
物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）
岗位职责书
岗位名称
岗位代码
一、岗位概述：
二、主要岗位工作职责：
工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注
四、转任或升迁
编制：
审核：
批准：
业务指导书
序 号
工作 项目
工作 流程
日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理
（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点
日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨