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第二节 基本竞争战略
(Competitive Strategy)
竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提 供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种 竞争优势，从而击败竞争对手。
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美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔· 波特提出 三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集 中化战略。
Source of Competitive Advantage Cost Uniqueness Breadth of Competi tive Scope Broad Target Market Narrow Target Market Cost Leadership Focused Low Cost Differentiation
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用户/客户导向的战略 o 公司限定自己的战略在希望的客户或用户群 上。 o 强生公司—（医生、护士、病人、母亲）、 花花公子—男人用品 o 强生和宝洁公司，每年为了测定用户的喜好、 习惯和总数方面的变化所作的访问和调查， 在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调整 产品结构。
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技术导向的战略 o 公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、 物理或其他软技术技能或专业知识。 o 例如杜邦—化工、英特尔—微处理器 o 辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司， 当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好 的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到 14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研 发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益， 1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8 年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增 加8倍。 1
夺取竞争对手的市场份额 承受原材料涨价 增强讨价还价的能力 建立进入壁垒 有效抵制替代品 保持行业内的领先地位
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低成本战略成功案例
• 沃尔玛: 恪守薄利多销的经营战略,做到天天低价 • 西南航空公司: 构成一个低成本运作的运营模式。 • 万客隆的低成本战略
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“万客隆”的低成本战略
在特定的产品市场上 获得竞争优势的行动
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第一节
战略的发动机
产品导向的战略 o 公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其 系列上。 o 可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎； o 卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十 种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导 者 市场导向的战略 公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额 或销售方式上。 迪斯尼的理念—整个家庭的娱乐
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学习目标
• 了解成本领先战略、差异化战略、集中化 战略的含义和适用条件，理解上述三种竞 争战略的优势和风险以及实现途径，掌握 上述三种竞争战略的误区及避让方法。 • 学习重点：总成本领先战略
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核心竞 争能力
产生竞争优势的资源和能力
战略
开发和利用核心竞争能力 并获得竞争优势的 一套行动
业务层 战略
如沃尔玛商场、联邦快递 o 联邦快递拥有从小型卡车到飞机的公司，可以接 受系统能够处理的各种规格的包裹 o 沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置10~12 个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。
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自然资源导向的战略 • 一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其 他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例 如埃克森、壳牌等 规模或增长导向的战略 • 一个以规模或增长导向的公司通常是各种不同业 务的组合体，它唯一的目标是追求规模和增长。 回报或利润导向的战略 • 一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同 业务组合体。
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4、差异化的来源
• • • • • • 看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见） 听人家所听不到的（不愿﹑不想ห้องสมุดไป่ตู้或听而不闻） 想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深） 悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透） 学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精） 做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）
• 为降低成本而采用的大规模生产技术和设 备过于专一化，适应性差 。
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成本领先与竞争优势
• 在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱 人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 • 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择： （1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对 价格敏感的顾客，进而提高总利润。 （2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成 本优势提高单位利润率 。
生产能力导向战略 o 公司在其生产设备方面投入大量的资金。 o 例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的 AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上 投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多 越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德 全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略 获得了成功，1998年，美德在将近40亿美 元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好 的公司。
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公司框架 人力资源 管理 技术开发 采购
低成本的管 理信息系统
相对较少的管理层次， 简化的预算做法， 以降低管理费用 以减少预算成本 集中而有效的培训计划， 以改善工人的效率和效益 技术投资以降低与生产 流程有关的成本 经常性的评估，以检查供 应商的工作表现
连续一致的政策，以减 少人员周转的成本 易于使用的生产技术 系统和程序，以发现最低成 本的原材料（质量可以接受） 高效的系 统，使供 货商产品 和公司生 产流程相 连接
利用规模经 制定送货日 精干而受过 有效而准确 济来降低生 程以降低成 高级培训的 的产品安装， 产成本 本 销售队伍 以减少回收 的频率和难 度 建造与生产 选择低成本 规模相适应 的运输公司 产品定价要 能够产生巨 的最有效的 大的销售额 生产设备 运营 物流输出 营销和销 售 服务
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物流输入
4、成本领先战略的优点
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2、战略思想
在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成 本优势。
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采用成本领先战略需具备的条件
采用先进的生产设备 利用信息技术(亚马逊与Barnes & Noble) 产品产量要达到经济规模(福特) 有高的市场占有率(格兰仕) 节约一切开支(邯钢) 占有原材料或资源
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差别化的表现：
一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位
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差异化
公司框架 人力资源 管理 技术开发 采购 高效的管理信息系统，以更好 地理解顾客的购买偏好 制定有利于激发员工创造 性和生产力的薪金制度 基础研发能力强 系统和程序，以发现高质量 的原材料 妥善处理 买进的原 材料，以 使损害最 小，从而 提高最终 产品的质 量 物流输入 在全公司范围内强调生产高 质量产品的重要性 广泛采用主观而非客 良好的员工 观的绩效评估 培训 投资于能使公司生产出 高差异化产品的技术 购买质量最优的替换部件
产品
特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
服务
送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
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小结
成本领先战略成功的关键：
• 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本 控制的制度和文化。 • 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降 低总体运作成本的关键资源和能力。
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二、差异化战略（Differentiation Strategy）
1、定义
• 差异化战略又称特异优势战略，它是指一个企业 要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜， 有一种或多种特质，从而赢得用户，赢得市场， 取得高于竞争对手的收益。
企业战略与选择篇
公司层战略 （成长战略） 企 业 战 略
密集型成长 一体化成长 多样化成长
市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固 水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团 水平多样化 垂直多样化 同心式多样化 联合式多样化
内部 开发
收购 合并
业务层战略 （竞争战略）
实 现 战 略 可 选 的 方 式
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销售或营销方式导向战略
o 公司拥有一个鲜明的销售方式，它所追求的 所有机会必须利用这个特点。 o 上门销售公司—雅芳、玫琳凯和安利、 o 直销式公司—戴尔 o 通过目录销售的公司—L.L.Bean和Land’s End、 o 通过网络销售—亚马逊
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配送方法导向的战略 o 从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。
3、 成本领先的实现途径
请讨论回答： • 如何降低企业运营 成本？
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（1）控制成本驱动因素
企业可在总成本中占有重大比例的价值活 动的成本驱动因素方面获得优势，这种方法 特别关注企业价值链的特定环节。
（2）重构价值链
企业可以采用有所不同的、效率更高的方 式来设计、生产、批发或销售产品。这种方 法特别关注企业价值链的构成、价值链的内 部联系及企业价值链与关联企业价值链的联 系。
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5、成本领先战略何时最有效
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行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力
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6、总成本领先战略的主要风险 • 技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产 规模的投资或大型设备失效。 • 注意力过多地集中在成本的控制上，以致 无法看到消费者选择偏好的变化。
Focused Differentiation
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竞争战略的类型
竞争优势
成本 独特性
目标广泛
成本领先 Cost Leadership
差异化
竞争范围
成本领先与差 异化的整合
目标狭窄
集中成本 领先
集中差异化
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一、成本领先战略（COST LEADERSHIP STRATEGY）
1、定义 • 成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业 通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争 对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获 取竞争优势的一种战略。 • 企业通过设计一整套行动，以最低的成本生产并 提供为顾客所接受的产品或服务