查看生产安排，按派单查阅材料明细，了解所需物料的品名规格、用量; 法：
（1）查阅相关技术资料、作业指导书、工艺卡、规范文件等； （2）查阅产品以往生产的各项记录，考虑存在的问题，在当天投产中如 何处理预防。
环：
（1）生产产品所需的环境要求是否达标，湿度、安全等； （2）规定的物料、规定的数量、规定的放置方法、规定的标识放置到规定 的区域。
正确的角色认知
3.3
2
了解下级的期望
1
办事要公道
一碗水端平，说起 来容易，做起来难。
班组长在分配工作 中做到办事公道，奖 罚公正、分明，分配 利益时也要做到公道， 只有这样才能够服众。
2
关心部下
缺乏对员工在工作、 生活上的关心和了解， 员工自然也会不满意 你。
关心员工对工作的 感受，关心员工的生 活。
3.2
班组长的职责
生产计划 是主线
★生产计划是指令 ★掌握完成计划的主动性 ★计划落后的措施
3.2
班组长的职责
过程控制 是关键
1、过程控制的重点 首件、进度、物料、关键工序、工程变更、人员与
设备仪器状态 2、有的放矢抓结果
针对性的解决问题 3、及时处理异常 4、不良品管理
3.2
班组长的职责
过程控制 是关键 人员管理安排
（2）是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成 ＊就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； ＊合理分工，明确职责； ＊做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
（3）是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他 们的行动
＊善于发现员工的问题所在； ＊设立重点目标，制定培训计划； ＊选择合适的时机与方式进行培训； ＊及时评价与跟进，发现新的问题；
人才库培训——
班组长自我认知 与基础管理知识培训
Contents
1
自我检查与评价
2
班组长管理现状
3
正确认知“班组长”
4
基础管理知识
1
自我检查评价
班组长是一线战斗的直接组织和指挥者。班组 生产状况的好坏，是企业的市场竞争力是否强 大的重要标志。作为一名班组长，你是否能肩 负这一重任呢？请如实回答下列问题。
◆如果你的得分低于60分： 你的班组长工作能力还很弱，急需学习相关的知识和技能 ，并尽快进入角色。
班组长管理现状
2
A. 对工作
• — 碰到问题大喊大叫，不会解决. • — 对下属不公平、偏心，不能一碗水端平. • — 工作的奖惩不应随之心情而定，不能私自罚款. • — 开会不能把握重点，目的性不强. • — 用考核威胁员工，造成工作压力很大. • — 经常不在现场，出现问题才急忙去一线. • — 工作时太过于自我，脾气大，缺乏耐心. • ……
了解人员的性格、技能、意识、品德、配合能力，因事识 人，根据员工的特点考虑人员配置，加强工作的透明度。
◆班组长要站在公司利益的立场，考虑员工的个人利益; ◆要考虑员工的的思想动态与情绪，这是影响人的发挥最主 要的因素； ◆要学会沟通，要把员工作为班组这个大家庭中的主人、兄 弟姐妹。
3.2
班组长的职责
3 降低成本： 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4 安全生产： 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安 全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能， 监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成 的。
3.2
班组长的职责
3.2
班组长的职责
生产速度 不能慢
※计划决定速度 ※有效控制速度 ※减少过程障碍
3.2
班组长的职责
生产统计 要精确
• 为什么要统计
统计工作就是汇总、积累基础数据； 目的是为发现问题、分析问题与提出改善提供服务； 为制定未来新生产计划或目标提供依据。
• 与生产相关的统计内容
人员、产量、品质、材料、设备
身找原因。 ＊遇到困难时，走在员工的前面，妥善地解决问题。
正确的角色认知
3.3
1
了解上级的期望
1.能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置和传达 2.能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务 3.能够及时准确地为上级提供基层信息
要充分了解领导的期望值，最重要的就是要保持与上 司的良好沟通。
2、盲目执行型
他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态 度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3、劳动模范型
一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任 领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能 力方面的培训是很难胜任领导工作的。
4、一团和气型
对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在 工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性 发挥班组长的作用。
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说， 每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。
那么，你认为刘力是一个优秀的班长吗？
2.1
班组长管理水平类型
案例 解答
任劳任怨的刘力
刘力不是个称职的班长，倒是个地道的劳模。虽然班组长作 为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作 为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组 织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。 否则，即使你有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作 任务。
过程控制 是关键 安排人员的原则
A、让熟悉的人做熟悉的事； B、适当的满足员工个性（性格） ； C、充分发挥个人的特长，好钢用在刀刃上； D、以工位平衡为原则安排人、用好人； E、考虑新员工操作上的生疏，给予宽裕和余地，排在简单的工 位或二个新员工顶一个老员工，三个新员工顶两个老员工； F、一碗水端平，手掌手心都是肉，不能刻意无意的给员工穿小 鞋、泄私愤。
交货期 安全
培训
正确的角色认知
3.3
我是 班组
长
配合
企业
协助 同事
上司
利润
指导 下属
正确的角色认知
3.3
直接管理作业人员，是各项 指标达成的最直接的责任者
对企业来说
企业高层命令、决定的贯 彻者和执行者
同事、战友，工作上 的协作配合者，晋升 方面的竞争者
直接领导，对其作业 进行作业指导，评价 其工作能力及成果， 教育者和支持者
正确的角色认知
3.3
2
面对下级
（1）是领导者——确保员工以高度的热情、信心来完成任务 ＊为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； ＊了解每位员工的特点，尽量给每位员工安排合适的工作； ＊利用各种办法激励你的员工让他们保持自信和工作积极性； ＊保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ＊保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心；
1
自我检查评价
非常同意 同意 一般 不同意 非常不同意
题目
10分 8分 6分 4分 2分
1、你非常明确自己的任务与职责
2、你对于如何做业务计划很清楚
3、对于如何组织生产你很有经验
4、你能灵活地运用自己的权限
5、你注意自己的言行，并以身作则
6、你采用因人而异的方法管理班组
7、你你关经于常鼓励班组组成成员员
1、劳务管理： 人事调配、情绪管理、技术培训以及安全操作、团队建设等都属于劳 务管理。
2 生产管理职责： 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器 保养等等。
3 辅助上级： 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做 好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员 调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
3 目标明确
做领导的最重要和 最起码的前提。
让每个人明白我们 要干什么，标准是什 么。
正确的角色认知
3.3
2
了解下级的期望
4
准确发布命令
安排任务时的指令 一定要准确，否则容 易产生歧义，在命令 的传播过程中必然会 出现这样或那样的失 误，造成工作中的事 故。
• 做好生产过程记录
3.2
班组长的职责Biblioteka 管理方法 要会用•
•
必须懂得的基本观念
人员管理观念—没有不好士兵，只有无能的将军 使人者，器之。——《论语·颜渊》
现场管理观念—1%的细节失误=100%的失败 品质管理观念—品质=90%的意识+10%的知识 日常管理观念—日事日毕，日清日高
必会的管理工具
甘特图（计划进度图）—计划控制的通用工具 目视化管理——暴露问题的工具 9S——养成按规定做事习惯的工具 QC管理七种工具
2.1
班组长管理水平类型
生产技术 型
一团和气 型
班组长管理 水平类型
盲目执行 型
劳动模范 型
2.1
班组长管理水平类型
1、生产技术型
业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力， 工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的 方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要 进行人际关系方面的培训。
2.1
班组长管理水平类型
员工希望的班组长
2.2
班组长的管理 你想成为什么样 员工希望的班
现状如何？
的班组长？
组长？
员工希望的班组长
2.2
1
2
3
4
5
6
7
8
有亲和 力，经 常与组 员保持 沟通.
认真对 不摆架 不要让
待工作， 子，平 人有压
以身作 易近人. 抑感，
则.
活跃工
作现场
的氛围.
指导应 耐心一 些，对 自己的 组员要 有信心.
8、你能耐心、认真地指导下属
9、你经常和班组成员沟通交流