班组长管理基础
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现代企业管理结构
现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本 上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（ 中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层 “动口”，基层“动手”。班组即为基层。
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班组长管理概述
班组长管理是班组长通过一定的政策和 技术方法，对与班组生产经营（生产）活动 相关资源以及运作过程进行组织和调控，一 起产生最佳效果或效益的过程。
长首先要善于了解和发现各成员的特长，在布置安排 工作任务时尽可能做到用其之长，使各成员在工作实 践中施展自己的才能，提升自己的能力。
做事要尽量公平 在班组管理中，班组长对待班内成员要尽可能的
一碗水端平，做到公平公正，对事不对人，只有这样 才能让班组成员心服口服，杜绝不必要的猜疑，减少 内耗，形成合力。
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班组长素质是影响班组管理的关键因素
班组长作为“兵头将尾”，其素质状况将直接影响到班组 管理水平。一个懒散、无纪律的班长，不可能使班组纪律严明。 一个技能欠佳的班组长也不可能带动班组员工提高技能水平。
因此，班组长不仅要成为管理能手，也要成为技能带头人， 通过班组长的示范作用来影响与带动班组素质建设和能力的提 升。
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责权统一的事例： “老鼠和狗”的故事
一群老鼠爬上桌子准备偷肉吃,却惊动了睡在桌 边的狗。老鼠同狗商量,说：“你要是不声张,我们可 以弄几块肉给你,咱们共享美食。”
狗严词拒绝了老鼠们的提议：“你们都给我滚。要 是主人发现肉少了,一定怀疑是我偷吃的,到那时，我 就会成为案板上的肉了。”
我们很难分清守望这些肥肉到底是权利还是责 任，但狗的驳诘态度已明确表明：这是一份权利，更 是一份责任。
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班组长如何提高影响力 “服人者，德服为上，才服为中，力服为下”
力服——力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的
优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有 效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上
级权威减弱，下属便会不服并反抗。
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班组长如何提高影响力 “服人者，德服为上，才服为中，力服为下” 才服——才服是以自己的才能引导下属，让其理
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班组管理的主体
班组管理所涉及内容有方方面面，但管理的主 体或决定因素是“人”，即班组内员工。
人的素质提高了，管理就有了保障，对人的管 理应该从思想素质和专业技术能力两个方面同时 抓，对员工管理最有效的方法是教育培训。
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班组管理的主体
管理要因人而异 班组成员来自五湖四海，各有个性与特长。班组
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班组管理的五项对象：
1、人：即对员工的管理。 2、财：班组成本核算、资金流向等。 3、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。 4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级
反馈意见等。 5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。
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班组管理的类型
班组管理概括为三大类型：即制度管理、情感 管理、制度与情感结合管理。班组管理中班组长不 能忽视班组的情感管理，制度无情人有情，在某些 事情上，情感管理比制度管理更能鼓励职工奋进。
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责权不一事例： 春秋时期，中山国的相国乐池奉命带领百驾车马
出使赵国。为了管好队伍，他在门客中找了个很 能干的人来领队。走到半路，车队乱了方寸。乐 池责怪那个门客：“我认为你是个有才能的人， 所以叫你来领队。为什么会弄得半路就乱了阵脚 ？”那门客回答说：“我是您的下等门客。您只 给了我领队的责任，却没有授予我权利，出现失 误为什么要责怪我呢？”
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班组管理的基本内容（对象）
班组管理是通过管理措施组织班组人员实施与完 成各项工作任务。因此，班组管理的对象是人、财、物、 信息、时间，这是企业生产经营的五个要素。
班组管理不仅要明确自己的管理对象，也要明确 自己管理的重点，更不能忽视管理中的每一个小的细节。 在班组管理“人”是第一要素，管理过程要紧紧抓住 “人”这个核心，管好人即能管好事。
管理是班组长的重要职责。一个班组的工 作绩效、工作质量、执行能力、整体素质以 及班组的职业道德水平和团队精神良好与否， 与班组长的管理水准密切相关。
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管理无小事
对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现 场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则 就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。 因此，班组长在管理中必须要遵循“管理无小事” 的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前 要对员工们进行工作布置和重点讲明注意事项，中间 要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰 当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。
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班组长所应具备的素质：
俗话说：管人先管己，打铁还需自身硬！ 做为一个优秀的班组长首先自己必须要以身作则,你对下属
要求的事情自己必须要带头做好,自己也不能违反。
你了解班组长应具备哪些素质吗？
一个让人心服口服的班组管理者必须具备以下五要素： 1、能力强，有威信。 2、品德好，乐助人。 3、能吃苦，做榜样。 4、他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。
再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际
关系上，不应该。
刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？ 8
分析：
刘力不是个称职的班长，倒是个地道的劳模。 虽然班组长作为生产最前线的指挥员，
有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一 名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管 理职责，应该组织调动班组成员共同完成工 作，而不应该只是自己埋头做业务。否则， 即使你有三头六臂，也不见得能完成班组工 作任务。
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案例分析：
任劳任怨的刘力
刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电 工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力 为电工班班长。
刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒。担任班长 后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的 维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话 就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置 一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组 成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、 也没有时间注意到。