弘扬拼搏文化打造卓越班组
近年来，中国移动公司以班组建设作为企业管理创新的平台、文化建设的内涵、员工关爱的渠道、工会转型的抓手，推动基层班组树创新意识，育优秀班组长，提员工素质，建和谐氛围，创突出业绩，不断增强班组自主管理的整体能力，激活企业卓越发展的基本细胞，取得了扎实效果。
本文就某基层公司班组建设工作实践工作进行了调研，并提出了班组建设的几点思考。
标签：企业班组建设调查
中国移动某分公司在集团公司、省公司指导下，全面推进系统化、规范化、持之以恒的班组建设，先后经历了自由发展、体系初成、体系推进、战略转型等四个阶段，班组建设模式日趋成熟，成果显著，为集团公司班组建设工作树立了模范标杆。
1 班组建设实践
1.1 管理篇——建章立制强体魄
1.1.1 协作管理。
分公司根据班组分工需要，制定了班组“五大员制度”。
设置诸如综合员、安全员、固资管理员、宣传员、文体员等，明确职责，各司其职、各展所长，发挥员工班组建设的积极性。
同时，搭建企业协同办公平台，以班组管理为中心，通过建设班组管理模块，实现了任务分工、事务待办、跟踪指导、团队协作、项目支撑、知识共享等基础管理功能。
1.1.2 激励管理。
分公司不断强化员工企业核心价值观，完善员工价值全面评价体系，相继出台了《彩虹金币管理办法》，客户经理、服务厅营销经理、热线电话客户经理、渠道经理等岗位弹性薪酬管理办法等一系列激励政策,鼓励员工为企业多做贡献；激发一线班组的活力。
1.1.3 标准管理。
大力推进营业部管理、流程管理、电子化管理的标准化建设。
一是把营业部及下辖营业厅基础管理水平的提升成为企业推进班组建设的重点，立足于“明确岗位职责、制订管理规范、梳理业务流程、提供工作指导、建立素质模型”等五个管理维度，全面构建科学化、标准化的营业部基础管理体系。
二是建立SOP管理模式，将工作操作步骤和要求按照标准进行固化，实现流程化和标准化作业，提升工作效率和帮带效率。
三是通过整合流程穿越响应系统的多个流程工单，实现派车、考勤、工作流、督办、设备管理、知识共享等企业日常工作的电子化流程管理，实现全程无纸化办公。
1.1.4 创新管理。
一是面向基层班组全面启动QC小组活动，并将QC小组活动作为企业彩虹班组建设的重要载体，纳入班组基础管理范畴。
QC小组除自发开展课题攻关外，公司还通过不定期下发指导课题、搭建QC质量平台等方式，进一步提升班组创新管理实效。
二是创新金点子征集。
以“小改进，大奖励、大建议，只鼓励”为原则，积极鼓励基层员工结合日常工作提交管理改进、质量提升、创新解决方案的金点子，并及时肯定员工创新提案在解决问题或提高工作效率中的作用。
1.1.5 学习管理。
分公司十分关注员工的成长、成就和成功，努力为员工的能力提升和价值提升创造更好的条件和平台。
一方面，深入推进以“传、帮、带”体系为核心的“企业教练”管理模式，同时，通过举办“经理讲堂”、“名家讲堂”、“好书伴我健康成长”、“书香之家评选”、“现场微博互动分享会”等学习、互动活动，为干部和员工创造良好的学习成长环境。
1.2 文化篇——百花齐放春满园
1.2.1 与时俱进的拼搏文化。
通信市场竞争风起云涌，全业务竞争如火如荼，新的环境、新的形势为分公司的“拼搏”文化注入了全新的内涵。
他们的共识是：拼搏文化视野下的全业务竞争，既是硬实力、软实力的竞争，更是“巧实力”的较量，企业必须在综合发挥自身硬实力和软实力的基础上，利用非凡的经营智慧、创新的竞争策略获得竞争优势，以创新求变的思维，不断突破新领域、创造新模式，用善拼巧拼推动企业可持续发展。
1.2.2 百花齐放的班组文化。
各个班组在拼搏文化指引下，立足自身的工作职责和人文特点，在班组成员的全员参与下，提炼出各具特色的班组文化。
如应用支撑中心：SPEED班组文化，——协作（S）、激情（P）、卓越（E）、执行（E）、目标（D）”。
核心网维护中心：精致·精英·精彩”文化，——构筑精致网络、培养精英人才、共创精彩人生。
营销策划中心：“博”文化，——博弈、博大、搏杀；外呼中心：LOVE家文化，以“爱”为工作纽带，用“LOVE”文化营造“激情工作，快乐生活”的家氛围，即（L）以竞争激发学习热情、（O）以开放推动执行、（V）以激励创造价值、（E）以协作实现效能。
1.2.3 丰富多彩的宣传载体。
开辟实体文化园地，如班组文化墙、班组责任田、办公桌面文化展示，并通过茶杯、电脑背贴、T恤等体现班组LOGO，延伸班组文化的展示。
同时丰富虚拟文化阵地，开通班组博客、通过协同办公平台、飞信交流群等，加强内部政策传达、信息共享，提升工作效率。
1.3 关爱篇——我的班组我的家
1.3.1 推进“暖心”的关爱工程。
“彩虹关怀”是公司秉承集团公司“和谐共成长”理念，其主题是“关爱·快乐·和谐”，公司相继推出了“福利再升级”、“健康有门道”、“生活无盲区”、“出行更便捷”、“关爱员工子女”、“成立孕期哺乳期团队”、“EAP（员工帮助计划）”等一系列政策、活动，旨在全方位关注员工需求，为员工办好事办实事，切实为员工减负，营造和谐关爱的文化氛围。
1.3.2 举办“开心”的文体活动。
公司先后成立艺术团、亲子社团、足球队、篮球队等社团组织，定期开展才艺大比拼、体育比赛、书画摄影作品展等班组活动，为员工提供轻松快乐的工作生活环境。
1.3.3 构建“贴心”的无隙沟通。
推出总经理、工会主席接待日，创新推出“人力直通车”，定期走到基层一线，收集基层员工意见和建议；同时，开设“特别聊天室”等沟通平台，理解并尊重员工沟通诉求，架起企业与员工之间的“沟通桥”。
1.4 人才篇——锻造模范好班长
1.4.1 构建基层班组长胜任力模型。
从能力素质、基本知识技能素养、行为标准三个维度，从责任心、领导能力、学习能力、帮带能力、创新能力、沟通能力、执行能力等七种相对规范的具体的素质要求，对班组长的能力素质进行重塑和管理，并通过正向激励积极引导班组长向更高的能力等级提升。
1.4.2 标杆班长的培养模式。
一是推出了以“传、帮、带”的教练制度为核心的“企业教练”管理模式，培养出100名优秀的企业教练。
二是通过聘任市公司各部门经理、各县（市）分公司经理作为首席企业教练，同时聘请具备一定管理经验的管理者为企业教练，与各县（市）分公司部门经理、室经理、营业部经理、营业厅经理、值班长，市公司各部门中心经理、室经理，建立“一对一”的师徒关系，提升其专业技能和管理技巧。
1.4.3 标杆班长的的管理指南。
分公司编印《班组管理宝典》，为基层班组管理者提供管理指南。
此外，向班组长征询管理中的薄弱环节，征集基础管理中的
“金点子”，派专人采集、调研、整理，开发出有针对性的提升班组长基础管理能力的培训课程，并通过内训、外训模式在全区开展培训。
除了业绩方面的考核，分公司更关注班组长在基础管理、人员帮带、信息传递、绩效管理、员工激励等方面的基础能力素质，将班组文化建设成果纳入班组长的考核、晋升和评先评优当中，有效调动了班组长的积极性。
2 关于班组建设的几点思考
几年来，企业推进班组建设的进程，也是需要不断思考，不断探索改进的过程，同时企业发展的内外环境也在不断发生着变化。
这就需要深切地体会到，新形势下的班组建设，必须努力做到“三个结合”：
一是与企业战略紧密结合。
战略决定着企业命运，而班组建设承载和执行着企业的命运和成败。
随着电信重组、全业务牌照的发放和3G时代的开启，标志着通信行业进入了全新的发展阶段，而我们的企业也全面进入战略转型的特殊时期。
作为企业最基础的执行单元，班组就像组成列车的一节一节车厢，在企业战略转型的新形势下，班组建设也必须与时俱进。
只有当班组建设有了新动力、新标准、新模式，才能以“子弹头”的速度带动企业迈入发展的快车道。
二是与经营实际紧密结合。
班组建设的落地，需要结合经营实际，并进行体系化地推进，才能更有效。
例如，在班组的基础管理方面，以前的重点是规范化和标准化管理，而在当前更强调协同管理和创新管理，注重培养班组长和员工的协同能力和创新能力，并结合企业当前的热难点问题举办形式多样的班组创新、ＱＣ活动，从而使班组建设的价值最大化。
三是与企业文化紧密结合。
班组建设离不开企业文化的引领，班组文化的塑造也要以企业文化为大的前提。
就像该分公司的拼搏文化，是深深融入企业发展历程和员工精神之中的。
我们希望在企业文化的引领之下，借助班组建设和班组文化的培育，塑造出独具特色的“精气神”，最终推动企业持续快速健康发展。