已计划订货数
252 192 122 542 472 412 362 500
周次
总需求数
DRP用表(2/4)
1 2 3 4 5 6 78
115 115 120 120 125 125 125 120
已定期接收数 预计现有库存
220
800 905
790 670 550 425 300 175 855
已计划订货数
(5) 库存盘点实践法(2/2)
序号
方法名称
操作规程
此方法的优点
永续盘点法 1 或动态盘点法
入库时随之盘点，及时 可 随时 知道 准确 存
与保管卡记录核对
量，盘点工作量小
2 循环盘点法
按入库先后，每天盘点 节省人力/全部盘完后
一定数量的存货
开始下一轮盘点
3 重点盘点法
对进出频率高/易损耗/价 可控制重点存货动态 值高的存货重点盘库 有效防止发生差错
多级库存
1）定义： 供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存
2）优势： 风险共担； 高效合作。
多级库存流程图
供应商库存
制造商库存 分销商库存
多级库存目标
库存 成本 优化 + 库存周转 时间 优化。
= 有效缩短 供 货 时 间
= 更高顾客满意度 + 更少的库存成本。
VMI库存系统
1）定义： 供应商管理用户库存。
2）优势： 双赢(Win-win)。
VMI实施方略
1，基础
（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；
（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；
（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。
2，原则
1）高效合作；
2）互利互惠；
3）目标一致；
4）连续改进。
3，措施
（1）建立客户信息库；
（2）建立销售网络；
什么是看板？
确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ；
确定从供应处领取原材料数量的信息板，就 叫“需求卡”，英文是ban.
“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。
看板生产流程图
第
第 一 道 工 序
加工看板 取
二 道 工 序 货看
加工看板 板
第 三 道 工 序
原材料供应商
零部件加工工序
(1) EOQ/经济批量法(1/2)
存货量 Q
平均库存量Q/2 O
时间
(1) EOQ/经济批量法(2/2)
1) 在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保 持不变。 2） 每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费 用等。 3） 单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占 用的机会成本等。
库存控制与采购、 生产、销售、财务的关系
销售 财务
库存控制
采购 生产
库存与生产结合有如下好处：
1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多 少产品，就采购多少原材料； 2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动， 减少了企业经营的机会成本； 3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种 问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）； 4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得 到了协调； 5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到 实现。
零库存成功实例
日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技 术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、 每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过 较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大 量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对 市场的反映速度。
利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电 脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原 来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽 车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了 一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增 加6%。
下午：
1，配送资源计划/DRP讲解与演练 2，国际最新库存控制方法简介
什么是库存？
原材料
原材料 工序1 工序n
成品
成品
供应商
在制品 制造企业
配送中心 零售商
库存的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本；
2）掩盖库存管理诸多问题。
为何要库存？
1）改善顾客服务； 2）节省订货费用； 3）减少生产成本； 4）应付需求变化； 5）应付配送变化。
800
周次
总需求数
DRP用表(3/4)
1 2 3 4 5 6 78 20 25 15 20 30 25 15 30
已定期接收数
150
预计现有库存 120 140
已计划订货数
95 80 60 180 155 140 110 150
DRP用表(4/4)
周次
总需求数
1 2 3 4 5 6 78 0 0 650 0 0 800 0 0
库存控制方法
培训特色
1，不单讲授最新理论，而重强化实践技能； 2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准； 3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业 案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与， 加强应用技巧和适应能力的培养。
课程目标
1，带您进入现实生活中的企业库存控制； 2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果 和发展趋势； 3，帮您理解企业库存控制方法的基本原理； 4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能； 5，尽力帮您完善现行的企业库存控制系统； 6，尽力帮您解决工作中的实际问题。
零库存
1）定义： 零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达， 不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。
2）特征 1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货； 4）产品质量零缺陷。
3）优势： 度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。
4）方式： 看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment
4） 库存能得到及时补充，因而不考虑保险库
存。
(2) ABC重点控制法(1/2)
100
90 资 金 占 用 70 额 （ 万 元 ）
B类20% A类 70%
5 10 20
C类10%
存货品种 100
(2) ABC重点控制法(2/2)
项目 分类
A
B
C
管理要点
将库存量 压缩到最低
按销量时松时紧 控制存量
订货点 （ROP） 安全
最低
零库存
天数
(5) 库存盘点实践法(1/2)
1）定义：盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。
2） 任务：
查清实际库存量是否与帐卡相符； 查明存货发生盈亏的真正原因； 查明库存货物的质量情况； 查明有无超过储存期限的存货。
3） 目标 ： 确保帐、卡、物相符。
DRP库存生产系统
1）定义： 配送资源计划。明细表及其汇总。
2）优势：
加强 销售预测 能力； 加强 库存沟通 能力； 加强 生产计划 能力； 加强 运输配送 能力。
周次
总需求数
DRP用表 (1/4)
1 2 3 4 5 6 78
50 50 60 70 80 70 60 50
已定期接收数
500
预计现有库存 302 352
工厂库存控制案例简介（1/2）
中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实 现了在制品零库存的极限。
早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的 43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与 周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间 仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应 处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产 现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节 约流动资金15万元。
顾客需求拉动生产
零部件组装工序
总装配工序
看板生产的局限性：
1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可 靠的生产制造技术和高效的同步生产计划； 2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性； 3）供需双方的利益分配与高效合作问题。
传统库存方法简介
(1) EOQ/经济批量法 (2) ABC重点控制法 (3) 安全/保险库存法 (4) 再订货点库存法 (5) 库存盘点实践法
工厂库存控制案例简介（2/2）
橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从 过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承 座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线 第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走 一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。 该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待 加工工件, 工序件的在制品基本为零。
已定期接收数
预计现有库存
1250
1250
1250
600 600
600 2000 2000 2000
主计划接收数 主计划订货点源自22002200DRP优缺点
1，优点： 1）预计短缺，准时配送，促进销售； 2）供应链库存信息共享； 3）提高了采购协调库存的能力； 4）提高了生产计划能力； 5）提高了顾客服务水平； 6）加大了物流的可视性与协调性。
比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有 单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的 运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则 5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12×5000 ＝60000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为 8×5000＝40000元，因此整车运送可节省成本20000元。 从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本 身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节 省的总金额中再减去1×5000＝5000元，则节约额为 20000－5000＝15000元。再假设在仓库运出之前平均每 单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2 元，每年的仓储费为2×5000＝10000元，减去这笔费用， 净总节约额为15000－10000＝5000元。