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【案例】 一
某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现
某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立 即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏 偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理 看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。” 该员工听了后，非常记恨总经理。
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员工的绩效管理
❖ 不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有 分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标 分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为 每个人每个月、每个周的任务指标。
❖ 对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
❖ 采用早晚会制度，早上利用10分钟，每个人阐述今天的工作 计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部 门同事配合需求。这样作为管理者也能清楚的了解到下属每 天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标 将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至 每一年。
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总结（案例二）：
❖ 此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层
管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当 及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度， 开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下 讲"不要失火"的命令。
❖ 企业总经理有很强的决策力，决定做什么和不做
什么。而作为中层管理者要独立承担责任，具备很
公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少
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转变思维方式、提升领导能力
福利激励方法的特点
培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关
步骤一：确定目标
日常事务 专业性强的工作 授权“职业爱好” 授权发展机会
步骤二：选择人员
❖ 考虑下属的能力（知识、技能、 经验）态度、兴趣、信心、发 展目标等等
❖ 考虑下属目前的工作量 ❖ 选人的基本原则:
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转变思维方式、提升领导能力
授权四步骤
步骤三：明确沟通
❖ 解释授权给某人的原因 ❖ 清楚地描述工作，让下属准备工
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教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：
第一步：
应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工 明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。
第二步：
询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员 工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的 时间内对员工进行指导并协助其工作。
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2.坐经理（做管理）
❖ "坐经理"指中层管理者不仅自 己做业务还要坐下来设计表单和制 度，率领和指导若干员工，为员工 制定目标下达任务，引导员工融入 到企业团队中去。
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3.作经理（树威信）
❖ "作经理"即作为分企业经理，已经 将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上， 这时就不需要分企业经理具体从事某项 业务，你已可以作为该分企业的精神领 袖存在，为团队确定发展的目标和方向， 为企业的发展提供精神动力。
透过教练改变行为
知识 态度 技能
行为
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转变思维方式、提升领导能力
学习环境塑造
企业
支持
学习环境
领导者
强化
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转变思维方式、提升领导能力
员工
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培训体系环境
➢Action learning（行动学习） ➢Coaching（教练） ➢MDP(管理发展手册) ➢PDS(绩效发展系统)
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转变思维方式、提升领导能力
训练四步骤
第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核
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转变思维方式、提升领导能力
激励
激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发其工 作动力，使其充分发挥个人的潜能， 自动自发地工作.
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转变思维方式、提升领导能力
动力意愿
需求
满足
动力
目标
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转变思维方式、提升领导能力
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团队建设管理
❖ 团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟 通，职业生涯的规划等等，因为不同性质的团队，管理方 法也不尽相同，价值认同，利益认同，需要每个管理者多 加注意。
❖ 每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个 圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利 益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可 能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。 所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公 司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更 长一些。
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管理下属
❖ 做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的 工作职责，同时，下属清楚的了解了自己工 作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗 感恩的心，利于内部团结。
❖ 清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工 作，也是管理者考核下属的重要依据。让每 个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制 定出自己的工作计划书，你做适当微调和修 正，让下属按照计划书去执行并考核
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管理自己
❖ 自我时间管理分析
❖ 对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行 工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是 没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼， 抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
❖ 这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分 类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己 的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去 优化处理。
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转变思维方式、提升领导能力
授权的益处
❖ 使主管有机会学习新技能 ❖ 促进下属的成长 ❖ 提升下属的士气和信心 ❖ 帮助建立有效的人际关系 ❖ 有益于信息传递 ❖ 有助于建立分权的领导体制
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转变思维方式、提升领导能力
授权范围
高层主管
中层主管
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转变思维方式、提升领导能力
基层主管
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授权四步骤
Believe in them 相信他们
Encourage them 鼓励他们
Share with them 分享经验
Trust them
信任他们
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转变思维方式、提升领导能力
授权是什么？
❖ 上级委派给下属适当的权力以完成特定任 务的过程。下属在一定的监督下有相当的 自主权和行动权
❖ 授权者对于被授权者有指挥和监督之权， 受权人负有报告及完成任务的责任
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转变思维方式、提升领导能力
日常激励
走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划
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转变思维方式、提升领导能力
激励的四原则
BEST策略
◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性”
❖ 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态
❖
他已形成条件反射地往前冲 B
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转变思维方式、提升领导能力
激励方法:
竞赛
❖ 活跃工作气氛，提升标准 ❖ 对业绩不佳者有压力 ❖ 竞赛方式：每月销售排名，
打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 ❖ 竞赛规则：简单可操作 ❖ 奖励：及时兑现
职业发展
87%的员工相信，给予员工特殊 的在职培训是一种良好的激励措 施
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管理自己
❖ 自我能力优劣势分析 ❖ 认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析
总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合 自己的管理方式和行为方式。 ❖ 每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方 式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风 行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自 己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同 事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市 场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格 魄力和实践能力。
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做经理、坐经理、作经理三种境界分析：
以上三种经理是中层管理者从士兵成长为元帅 的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后 思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工 的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者 不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导 致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离 开企业。
❖ 同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力 的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利 益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织 能继续存在。
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领导要求特征
❖中层管理者的三种境界 ：
做 经理
坐 经理
作 经理
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1.做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一 兵一卒地创建分企业，从设施的置备 到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界 要求中层管理者熟练掌握该部门各项 工作甚至包括细微的工作。
公司政策 监督
工作条件 薪金
工作安全感
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士兵为何视死如归？
❖ 他很在乎别人的评价
❖ 他信任将领的正确指挥
❖ 他不愿受军法处置
❖ 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁
❖ 他坚信服从命令是军人的天职
❖ 他期望在战斗中立功