化
– 高层以情领导、中层以理服人、基层以法创新 – 中层要操心、高层才放心、基层才安心
• •
四、 • 三• 承 三 启
承上启下：目标、指令、任务 承前启后：部门内的协调、跨部门的 协调与合作 承点启面：员工是点、部门是面、企 业是体。单项业务是点、重大活动是 面、企业盈利是体。 上级命令的执行者。中层同事的协作 者。下属员工的辅导者。
•
正确贯彻上司意图、深得上司器
重；
五、 •
与同事协同作战，深得同事支持；
•
带领下属实现目标，深得下属尊
优秀
敬。
中层
的三
个表
现
• 把自己当成群众领袖、民意代表；
六、 • 把自己当成一方诸侯，小国之君；
中层
• •
把自己当成劳动模范，无所不揽； 把自己当成小兵一个、自然一卒。
领导
不得
有的
四错
误：
七、 • 中层 • 干部 • 的六 • 大内 • 伤： •
追
◎更细致，更精确，更理智；
◎从正反两个方面分析
求
工作计划的优劣
完
◎工作中充分表现 出你的务实精神
美
的
员
工
管
◎事先与他们商量，让他们有参与感，
沟通时尽量用“咱们”。
理
◎开诚布公地请他们发表反对意见，
给他们一个倾诉的机会。
爱
◎如果这种态度影响到其他员工，就
要直接指出来，给他压力。但是
找
不要做人身攻击，以免两败俱伤。
中层 与上 司相 处的 六大 原则
1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格 5、 勇气： 承担单位责任； 6、 见地：多报告结果，少请示
要请示时要有备选方案； •
方案，需
•
如何
• •
向上 •
司汇 •
报工
作：
精简：简明扼要、有数据讲话； 有针对性； 从上司的立场来看问题； 尊重上司的评论、不要争论。 让上司做选择题、少做论述题。
者
的
沟
通
能
力
有 效 情 景 沟 通 的5 个 建 议
• 1.诚信宽容沟通心态 • 2.培养有效倾听技能 • 3.双向互应交流响应 • 4.语言体态有效配合 • 5.因人而异进行沟通
有 效 沟 通 的 流 程：
• 事前准备、确认需求、阐述观点、处理异 议、达成共识。
做 沟
• 1、站着对方的立场来思考问题； • 2、运用对方可接收的方式进行沟通； • 3、真诚的态度、尊重的表达； • 4、认真倾听、理解对方； • 5、放下面子，及时放弃不很必要的争
◎为他们制定个人发展计划 为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门 和矿都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动 力。 ◎定期帮助他们总结 定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增 强信心，提高业绩
管
◎ 实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到 伤害；
理
◎遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是 有任何的越轨行为；
目标排序：将每个工作面、每个班组、每 个月度的目标达成率进行排序、公示、竞 赛。
目标不能太多，要少而精。人们的特质决 定我们每次只能把一件事做好。
专注于最重要的目标。
目标检查：员工不会做你期望做的，只会 做要检查的。
三、
•
时间=有效时间+无效时间=（高效时 间+低效时间）+无效时间
工
作
时
间
的
管
理
时 间 管 理
• 第一代时间管理——备忘录型
• 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自 然，一方面追紧时间
• 安排。
• 第二代时间管理——事先规划安排行程
• 特点：制定合适的目标与计划，讲究效 率、明确责任。
时 间 管 理
• 第三代时间管理——规划、制定优先顺 序，、操之在我。
• 特点：明确价值观，制定中、长、短期 目标，将每天的活动排出
与
• 以身作则
• 平等待人
下
• 礼遇下属
属
• 关心下属 • 信任下属
相
• 接近下属
处
之
道
➢真诚合作
与
同
➢同甘共苦
事
➢公平竞争
相
➢宽容待人
处
之
我们自己不是完美的人，就不能要求我们的下级是完美的人 我们自己不是完美的人，就不能要求我们的上级是完美的人
道
•
•
上司
• •
认同、
重视
• •
的8 •
种干
部：
1、有能力、有贡献； 2、为组织着想； 3、对自己有信心且言之有物的人； 4、在工作上全力以赴的人；5、工作 有目标，知道下一步该做什么； 6、能够解决难题的人； 7、愿意承担更多重任及工作的人； 8、与上司及横向部门配合度高的人。
• 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与
计划置于价值观之上。
• 第四代时间管理——注重单位时间的价值， 而非单位时间的效率（一二象限）
• 超越时空（今天要管理明天的时间，第二 象限）
• 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理
四、 效率 和时 间的 关系
● 今天不努力工
作，明天只好努 力去找工作。 ● 你失去了这份
工作，可以找到 更好的工作吗？
３.找出目前个人在本单位工作 的好处、利益所在。
● 为什么在此工作？不跳槽？
（赚钱、受尊重、交往、实现自 身价值、晋升、领导、福利等） ● 从马斯洛的“人的五种需求” 来看职业的好处。
马斯洛欲望的5个阶段图
◎合理利用爱找碴儿的员工。
碴
儿
的
员
工
管
直接的方法 ：
理
◎直接询问法 直接询问他，刚才我们说了什么，
闷
让他重复一遍刚才谈话的内容。 ◎预防式
葫
在谈话之前提醒他注意。 ◎处罚法
芦
如果不能把工作连贯地进行下去，就 不让他参与。
型
◎间接的方法 ：
的
◎杀鸡给猴看 ◎分而治之；
员
◎以其人之道还治其人之身； ◎化敌为友。
通
内
涵
培养有效 倾听技能
你的倾听 能力如何？
有效沟通建议之二
• 1.理解对方想说什么
• 2.站在对方的立场，基于情景去倾听
有
• 3.听完后再发表意见
效
• 4.使用目光接触 • 5.赞许性点头
倾
• 6.恰当的面部表情 • 7.避免分心举动手势
听
• 8.提问、复述或笔记，兑现承诺
技
能
双向互应 交流沟通
论。
通
高
手：
诚信宽容 沟通心态
诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解
有效沟通建议之一
正
达达成成双双方方的的一一致致性性；；
确
消消去去彼彼此此的的差差异异，，找找
理
出出共共同同点点；；双双方方在在生生
解
理理状状态态或或心心理理状状态态上上
沟
都都能能进进入入一一个个共共同同的的 频频道道，，达达成成彼彼此此目目的的
–
二、 目标 – 管理 须重 – 视的 举措： –
– –
目标认同、员工参与是常被管理者忽视的 过程，有员工参与并得到认同的目标，会 使员工自动自发地努力完成。
目标公示：将每个人的月度目标公示于部 门办公室，以及不定期以班前会的形式强 化目标、提醒进度，并且将最终的目标达 成情况进行通报公告，是一种很好的目标 管理办法。
心胸狭窄、推过揽功、疑心过重， 接收不了任何批评。
事必躬亲，不会作分工，不会激 励与授权下属。
不会正确开展异性管理与上级沟 通。
没有主见，成为上司领导的传话 筒。
不顾企业利益，只顾部门利益与 为人处事。
自大自私，随欲而行，言谈举止， 不足以让下属信服。
• 第二部分 中层管理人员做事态度与艺术
• 感激相处
• •
制• 度• 观 念：
1、红绿灯比警察重要；
2、建机制比疏导交通重要；3、一批 问题常出现是制度有问题；个体问题 是人的问题。
4、先订制度、后执行。
5、制度有缺限，也必执行，先执行再 修订。
• 第三部分 中层管理人员 基本管理能力
一、 目标 管理 的四 个过 程：
• 目标设定、目标分解、目标认同、过 程管理。
• 效率=成果/时间 • 功劳：在有限时间准确完成目标。 • 苦劳：在有限时间没有完成目标。 • 疲劳：在有限 的时间忙碌，不知道 目标在哪里。 • 徒劳：在有限时 间做错了事，走错了 方向。
•
五、 谁是 时间 杀手？
——电话聊天、形不成决议的会议、 拖延、等待上司决策、犹豫不决、缺 乏优先等级、完成期限的概念、缺乏 检查、授权不足、权力或责任不能界 定。
日本管理认为这 种欲望在3和4之 间
1、生理欲望 谋求维持生命
想得到水、空气、食 物、休息、健康
马斯洛欲望的5个阶段图
二、 • 中层
•
的职 责： •
•
首要职责是沟通，为完成矿下达 任务来制订计划、组织人员、协 调各方面的力量来完成目标。
在完成目标过程中，需要搜集信 息、使用合适的员工进行工作分 配、辅导员工、监督进度。
管
理
角 色
• 第一部分 中层干部的角色 定位与认知
1、为什么设置该部门？
一、部 2、自己的现有岗位是什么角
门及
色？应该如何履职？
岗位
的理
解
● 失业的压力必然 会转化为敬业的动力。 ● 群体不敬业，企
业必跨台；个人不敬 业，必然会被他人取 而代之。