一、国内外研究现状据中人网调查报告显示，绝大部分企业对绩效管理并不满意，只有13.7％的企业对绩效管理实施效果满意，主要原因是：据中国劳动与社会保障部门调查中国企业有93％在实施绩效管理，但只有60％的企业能真正实现循环式的绩效管理，仅有30％在循环过程中推行绩效沟通，那么沟通的有效性实现是多么难。

绩效沟通在近些年的管理实践摸索中越来越被重视，早在1916年，法约尔管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制五个方面，提出管理者在管理过程要扮演沟通者的角色。

在20世纪60年代末期，亨利•明茨伯格提出了著名的管理者角色理论。

他指出，管理者在日常中管理活动扮演着十种不同但却相关的角色：头面人物、领导者、联络者、监督者、发言者、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。

无论是为了实现哪类角色，沟通的重要性是不可忽视的。

在此之后，弗雷德•卢森斯和他的助手们对450名管理者进行了研究。

研究表明，有效的管理者花费了最多的时间（44％）用于沟通。

随着生产方式的演变和科技的进步，绩效沟通对绩效目标实现的意义越发突出。

二、沟通的重要性及主要形式沟通是信息的交换和意义的传达，也是人与人之间传达思想观念，沟通感情的过程。

除了思想与观念交换的过程外，它的最高目的是凭借反馈的手段达到彼此了解与意义分享的境界。

本文所讲的沟通是指组织管理中的沟通。

从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分为三个层次：技术层次、心理层次和管理层次。

换而言之，可以把沟通看成是一种具有专门技术的过程；一种心理活动；一种管理工具。

从技术的角度来讲，只要一个人把某条信息传递到另一个人的感受器官，沟通过程就完成了。

从管理的角度来讲，沟通是对信息的理解和执行的过程，组织管理中的沟通，不仅强调信息的传递和理解，更重要的是看整理后的结果，即执行的结果。

（一）沟通的重要作用沟通的主要作用体现在以下几个方面：第一，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

只有互相交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动，才能保证组织目标的实现。

第二，沟通是领导激励下属，实现领导智能的基本途径。

领导环境理论认为，领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动，为满足这些愿望而拟订与实施各种方案的人。

而下属就是从领导者身上看到一种达到自己愿望或目的的人。

而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。

第三，沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。

企业要在激烈的竞争中取得一席之地，这使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。

而且，由于外部环境永远处于变化之中，企业为了生存就必须适应这种变化，这就要求企业不断地与外界保持持久的沟通，以便把握成功的机会，避免失败的可能。

（二）沟通的主要形式按照组织系统分，沟通的主要形式可以分为以下几种：1、正式沟通与非正式沟。

所谓正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息的传递与沟通，也就是组织对内对外的公文往来，召开的会议，传达的命令等。

其优点是：沟通效果比较好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使内部公共关系工作保持权威性。

缺点是各层次层层传递，缺乏灵活性，沟通的速度比较缓慢。

非正式的沟通是指员工私下的交谈与传闻，小道消息等，这是近代行为科学家所关注的问题，因为它们可以反映员工真正的动机和心态。

其优点是：沟通形式不拘，直接明了，速度很快。

非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。

缺点表现在：难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且其极易影响组织的凝聚力和人心稳定。

2、下行沟通、上行沟通与平行沟通。

下行沟通是主管对员工由上而下的沟通；上行沟通为员工向上级主管报告或建议的沟通。

平行沟通是组织内部阶层工作人员的横向联系。

在建立现代企业制度的过程中，应该强调上行和平行沟通的重要性，因为上行沟通可以增加职工的参与感，而平行沟通可以打破部门间各自为政的无论效率局面。

3、书面沟通与口头沟通。

根据研究结果发现，有效的组织沟通最好同时使用书面和口头两种方式；其次是书面方式；最后才考虑单独使用口头的沟通方式。

4、单向沟通和双向沟通。

所谓单向沟通指的是信息发送者以命令方式面向接受公众，一方只发送信息，另一方只接受信息，双方无论在语言上还是情感上都不需要信息反馈。

所谓双向沟通，指的是信息发送者以协调和讨论的姿态面对接收公众，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时发送者与接受者还要进行多次重复商议沟通，直到双方共同明确和基本满意为止。

5、言语沟通与非语言沟通。

所谓言语沟通是指运用语言文字来传达信息的活动。

所谓非言语沟通，狭义地讲，除了语言之外的任何身体上的沟通符号，如姿态、声调、语调或面部表情等，都算非语言沟通；广义地讲，除了身体语言外，还包括其他环境因素，如沟通情景内的物理环境、家具摆设、当事人对时间的知觉以及文化背景等，总之，言语沟通的重点是信息的内容，非语言沟通强调的是信息传达的情境及形式。

三、沟通对绩效目标实现的影响分析对于现代企业而言，沟通在整个绩效管理过程中，是关系到绩效管理是否达到预期目标的关键因素。

美国绩效管理专家罗伯特•巴克沃对绩效管理下的定义更能体现沟通在绩效管理各环节中的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。

沟通贯穿于绩效管理各个环节，对绩效管理的每个环节都有重要的作用。

第一，沟通在绩效计划制定阶段的作用在绩效计划制定阶段，绩效沟通能保持信息渠道的畅通，确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性。

通过沟通制定的工作计划与个人的胜任特征相匹配，是绩效计划既有一定的可行性，又有一定的挑战性，这样沟通的结果使员工对绩效计划的深刻理解、全力配合和热情支持，减少因缺乏沟通而造成的对绩效计划和目标设置不必要的分歧。

第二，沟通在绩效实施阶段的作用在绩效实施阶段，沟通的重要性作用表现在两个方面：一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助。

通过及时沟通，可以提早做好相应的准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。

另一方面是管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正，保证绩效管理按照既定的方向顺利前进。

第三，沟通在绩效考核阶段的作用在绩效考核中，绩效沟通能保证考核结果更公平和合理。

管理者沟通前精心准备《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录等，这样的面谈提纲具有与员工展开绩效沟通的“共同语言”和基础，能够在沟通中对员工的业绩做出客观、合理、公正的评价。

同时，管理者通过听取员工对本次绩效考核自评结果和相应的依据，根据双方对照，并依据实际情况对考核结果进行适当的修正，这样的考核结果就会更有说服力，使员工信服从而减少或消除误解、摩擦甚至争吵。

第四，沟通在绩效反馈阶段的作用绩效考核结果反馈在绩效管理过程中的关键作用，一方面是为了使管理者和员工对员工绩效考核结果达成共识，使员工接受绩效评价结果；另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效沟通员工可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；同时及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，最终达到提高个人绩效水平并促进组织绩效管理水平的根本目的。

四、绩效管理操作的成败与否的关键在于持续不断的沟通过程绩效管理，作为人力资源管理的核心，吸引着越来越多的目光，人力资源管理的重心也越来越向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、态度多么端正，没有绩效，或者绩效水平低下，企业就不能获得更多的经济效益，产生更多的利润。

所以，企业管理者就越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。

绩效管理，是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。

任何一方的决定都将影响绩效管理的有效开展，都有可能降低绩效管理体系效用的发挥。

绩效管理操作的成败与否的关键在于持续不断的沟通过程，在于沟通的必要性、连续性与有效性。

（一）绩效沟通的必要性。

在绩效管理中，持续不断的沟通是一个恒久不变的原则，具有不可替代的作用。

1、通过绩效沟通，才能设定管理者和员工共同认可的绩效目标。

绩效管理的首要环节，就是设定管理者和员工共同认可的绩效目标。

员工作为企业组织中的一员，要在企业中承担一定的角色，即在企业中担当什么功能，需要哪些能力，承担什么职责。

这些问题只有通过绩效沟通才能得到谈判和解决，进而使员工清晰地了解自己在企业中承担的具体角色。

这样，管理者与员工就会对绩效目标及结果做到了“心中有数”。

员工才能有实现绩效目标的努力方向和动力，管理者才能有量化考核员工的共同认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，如果管理者忽视了沟通的作用，缺失双向互动沟通，就会形成绩效目标信息的只有下达而无上传的情况，这不但影响到员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际甚至重大失误，进而影响整个企业绩效目标的实现。

2、通过绩效沟通，才能促进绩效目标履行过程顺利进行。

从绩效管理流程来看，绩效沟通是员工履行绩效目标过程的重要环节，并贯穿于整个履行过程的始终。

当绩效目标在履行过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通，管理者易于掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间，员工在后期工作中的期望和要求；员工也能及时地反馈工作完成情况，从上级管理者那里得到必要的帮助，有利于绩效目标实现。

当绩效目标在履行过程中朝恶性方向发展，良好的绩效沟通将发挥无可比拟的作用。

对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至会将对企业的负面影响和损失全面清除，对重新提升企业整体业绩起到推动作用；对员工而言，及时的沟通有助于员工改进方法，改变糟糕业绩，避免自己成为企业整体业绩提升的阻碍。

3、通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，考核结果令员工信服。

绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不是无原则的走过场。

绩效沟通，可以帮助考核者把工作目标和工作任务等相关内容传递给被考核者。

在使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核的同时，使被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，激励措施是什么。

绩效沟通也有利于消除分歧，提高考核的认可度。

绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是划分员工等级的标尺，而是实事求是地挖掘员工的长处、发现其短处，以达到扬长避短，使工作有所改进有所提高的目的。