• 3．联络人。管理学文献从来都承认领 导者的角色，特别是那些与激励相关的 部分。相比之下，直到最近，管理学才 提到管理者在他的垂直指挥链之外与人 接触的联络角色。
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情报角色
依靠与下属和关系网的人际联系，管理 者成为组织的神经中枢。他不可能知道 每件事情，但却肯定比任何下属知道得 多。不论这个管理者是街头团伙的头目 还是美国总统，管理学上的研究结果都 支持这个论点。
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教学目的：了解人力资源管理者和部门的出 现，理解人力资源管理者和部门的角色， 掌握人力资源管理者和部门承担的活动、 任务、应具备的素质和组织结构
教学重点：人力资源管理者和部门承担的角 色、活动和任务
教学难点：人力资源管理部门的绩效 教学方法：讲授、启发、讨论
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第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
• ６．发言人角色。管理者把一些信息发 送给组织之外的人，比如总裁发表演讲 或者工头建议供应商改进某个产品。另 外，作为发言人角色的一部分，每位管 理者必须随时告知并满足控制其组织命 运的人或部门的要求。首席执行官可能 要花大量时间与有影响力的人周旋，要 就财务状况向董事会和股东报告，还要 履行组织的社会责任等等。
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角色分类
具体角色 挂名首脑
描述
象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的 例行义务
特征活动举例 迎接来访者，签署法律文件
人际关系
领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往， 对下属的工作进行协调
实际上从事所有的有下级参与的活动
联络者
同组织外部的机构和人员交往，维护自行发展 起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息
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• 一般来讲，“懂行”“一技之长”“才 重一技”“隔行如隔山”“不熟不做” 都是它的意思。指使用某一专业领域内 有关的工作程序、技术和知识完成组织 任务的能力（一般基层管理人员要求较 高）。
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人际技能
• 人际技能就是与人打交道的能力。作为 管理者，必须经常与各种各样的人发生 关系，这其中既包括组织内部的各种人 员，如上级管理者、同事和下属等，还 包括组织外部的各种人员，如政府工作 人员、供应商等，因此管理者必须具备 进行有效交往和沟通的能力，以实现自 己的管理职责。
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协调好同下属的关系 下级是领导者行使权力的主要对象。因此，公正、民 主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工 作具有重要的意义。为了实现这一要求，正职必须讲 究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。 平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级的 和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性 ，达到行为的一致性。 引力艺术。就是领导者缩小自己与下属的距离，使之 紧密地团结在自己周围一道工作的过程。简单说，领 导者应具有一定的吸引力。上下级之间在目标、情感 、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才 有威望。 弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间 或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程 。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予 以必要的法度约束。这是领导者行使权力的一门重要 艺术。 2020/4/23
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• 1、根据在组织中所处的层次不同，管 理者可以分为: 高层管理者、中层管理者和基层管理者 三类，见图4-1。
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• 2．按照管理职责涉及的范围，可以将 管理者分为综合管理者和专业管理者两 类。管理职责涉及组织中全部活动或某 几部分活动的管理者可以称之为综合管 理者，而只针对组织中某一种活动承担 管理者就是专业管理者。
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技术技能
• 技术技能侧重指管理者应具备相应的专 业知识和技术，要能够运用一定的知识 、技术、工具和程序完成工作任务，如 工程师要具备设计知识和推销能力等。 技术技能对管理者来说是非常必要的， 虽然他们不用成为专业领域的专家，但 是如果不具备这些技能的话，管理者就 无法对下属的工作进行很好的指导、监 督。
首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做 到出力而不越位。就是不该决断的时候不擅自决断， 不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去 干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不 ‘抢镜头“等。
其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度 的节制。但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关 键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不 当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则 。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和 反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误 。
发感谢信，从事外部委员会的工作，通 过电话、信件等形式与外部保持联络
监听者
接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环 境有透彻的了解，成为组织内外部信息的神经
中枢
阅读报刊和报告，了解市场的动态
信息传递
传播者
将从外部和内部获得的信息传递给组织的其他 成员，这些信息有些是关于事实的，有些是解
释别人观点的
举行信息沟通会，通过报告、电话等方 式进行信息的传达
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发言人
向外界发布组织的有关信息，让组织以外的机 构和人员了解组织的有关情况
举行新闻发布会，与供应商和顾客举行 座谈会
三、管理者应具备的技能
管理者需要具备三种基本技能： • 技术技能（technicalskills）、 • 人际技能（human skills） • 概念技能(conceptual skills)。
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概念技能
• 概念技能指管理者认识事物、现象的本 质及相互关系的能力。管理者面对的环 境通常是古杂的，因此他们必须能够对 环境以及组织与环境的关系做出正确的 分析和判断，并在此基础上做出决策； 在组织内部同样如此，管理者也必须认 清组织内部各部分的相互关系，对组织 有一个全局性和整体性的把握。
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9．资源分配者。管理者负责在组织内 分配责任，他分配的最重要的资源也许 就是他的时间。接近管理者就等于接近 了组织的神经中枢和决策者。管理者还 负责设计组织的结构，即决定分工和协 调工作的正式关系的模式。 10．谈判者。对在各个层次进行的管理 工作研究显示，管理者花了相当多的时 间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫 来解决与坚持不让步的超级球星的合同 纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次 新的罢工事件等等。正如伦纳德·塞尔 斯所言，谈判对于富有经验的管理者来 说是一种“生活方式”。
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• 4．监控者。作为监控者，管理者为了 得到信息而不断审视自己所处的环境。 他们询问联系人和下属，接收主动提供 的信息（这些信息大多来自他的个人关 系网）。担任监控角色的管理者所收集 的信息很多都是口头形式的，通常是传 闻和流言。这些联系使管理者在为组织 收集软信息上具有天然的优势。
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第二节 人力资源管理者和部门
一、人力资源管理者和部门的出现 二、人力资源管理者和部门承担的活动和
任务 三、人力资源管理者和部门的角色 四、人力资源管理者应具备的素质 五、人力资源管理部门的组织结构 六、人力资源管理的责任
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一、人力资源管理者和部门的出现 专门的人力资源管理人员和部门的出现 是人力资源管理发展过程中重要的里程 碑，它是人力资源管理的工作更加趋于 专业化，职能的发挥也得到了加强。
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决策角色
信息是决策制定的基本投入。管理者在 组织的决策制定系统中起着主要作用。 作为具有正式权力的人，只有管理者能 够使组织专注于重要的行动计划；作为 组织的神经中枢，只有管理者拥有及时 全面的信息来制定战略。 以下4种角色描述了作为决策者的管理 者的工作。
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7．创业者。管理者必须努力组织资源 去适应周围环境的变化。在监控者角色 里，总裁不断寻找新思想，而作为创业 者，当出现一个好主意时，总裁要么决 定一个开发项目，直接监督项目的进展 ，要么就把它委派给一个雇员。 8．危机处理者。创业者角色把管理者 描述为变革的发起人，而危机处理者角 色则显示管理者非自某个主要客户的破产或某个供应 商违背了合同等变化。
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• 概念技能是指综观全局，认清为什么要 做某事的能力，也就是洞察企业与环境 之间相互影响复杂性的能力。具体包括 ；理解事物的相互关联性，从而找出关 键影响因素的能力。确定和协调各方面 关系的能力。权衡不同方案优劣和内在 风险的能力，等等。
处于较低层次的管理人员，主要需 要的是技术技能与人际技能；处于较高 层次的管理人员，更多地需要人际技能 和概念技能；处于量高层次的管理人员 ，尤其需要较强的概念技能。
协调好与同级之间的关系 作为领导者，协调好与同级之间的关系是影 响个人发展的重要方面，也是整个团队积极 向上、健康发展的重要因素。要正确处理好 与同级之间的感情，可以从以下两方面着手 首先，增进与同级的感情。感情是人际关系 的“协调器”，同级之间的关系应当融洽， 互为“心理防线”，这样自己在做工作的时 候也顺当，而且心情愉快。 其次，竞争与合作共存。要处理好与同级领 导之间的关系，需要领导者放开眼界，认清 世界，不要做井底之蛙。要想到，同级与自 身之间的竞争是磨砺自身的一个良好的环境 ，正确把握同级之间既竞争又合作的关系。
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• 服务者和监督者角色
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第一节 管理者概述
一、管理者及其分类 二、管理者的角色 三、管理者应具备的技能
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一、管理者及其分类
管理者（manager），简单地说就是管 理活动和管理职能的承担者。
“如果一个企业运转不动了，我们当然 是去找一个新的总经理，而不是另雇一 批工人。”
----管理大师德鲁克
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人际关系角色
管理者的角色有3个直接来自于正式权 力并且涉及基本的人际关系。 1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者 有责任主持一些仪式，比如接待重要的 访客、参加某些职员的婚礼、与重要客 户共进午餐等等。