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3.纵向设计—管理宽度
早期的人们试图寻求一个广泛适用的 最佳管理宽度值，但现在一般认为这种 普遍最佳的管理宽度是不存在的。
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3. 3.纵向设计—
影响管理宽度的因素
✓上下级双方的素质与能力 ✓计划的完善程度 ✓面临变化的激烈程度 ✓授权的情况 ✓沟通手段和方法 ✓面对问题的种类 ✓个别接触的必要程度 ✓下属的空间分散情况 ✓下属承当责任的意愿以及对风险的态度 26
(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3
x 自主性 x 绩效的反馈
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3.纵向和横向设计
在明确了为完成目标所必 须进行的各项活动之后，还 必须按照一定的方式对之加 以组合，通过纵向和横向设 计，形成组织结构。
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3.纵向设计—管理宽度
每一个管理者所能有效地 直接指挥和监督的下属的
人数称为“管理宽度”
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2.职位设计—类别
✓ 现实中有些职位是常规性的、经常 重复的,有些则是非常规性的。
✓ 有些职位要求广泛、多样的技能， 另一些只要求范围狭窄的技能。
✓ 有些职位规定了非常严格的程序， 另一些则具有相当的自由度。
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效率
2.职位设计—专业化分工
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的程度 14
3.横向设计—
部门划分的基本方法
✓按照职能划分 ✓按照产品划分 ✓按照地域划分 ✓按照顾客划分 ✓按照过程划分 ✓根据技术或设备划分 ✓按照时间划分 ✓按照人数划分
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3.组织结构
两类结构形态： 高耸型或锥形
扁平型
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3.组织结构
一般来说，传统的企业结 构倾向于高耸型，偏重于控 制和效率，比较僵硬。
四. 组织工作
（organizing）
1
管理者在做什么
管理者做什么
计划 组织 领导 控制
2
1.组织工作概述
计划工作
目标，途径；
为了实现目标 分工协作的结构
组织工作
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1.组织工作概述
请考虑以下两种物质有何关联？
金刚石
石墨
4
1.组织工作概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两 者的性质却有天壤之别。造成这种差 异的根本原因是原子间结构的不同。
扁平型结构被认为比较灵 活，容易适应环境，组织成 员的参与程度也相对较高。
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3.组织结构
近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平 演化的趋势：
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3.组织结构
典型的组织结构的类型 ✓ 直线制组织结构 ✓ 直线职能制组织结构 ✓ 事业部制组织结构 ✓ 矩阵制组织机构 ✓ 虚拟或网络型结构 ✓ 水平型结构
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3.纵向设计
一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存
在，当组织规模扩大到一定程度时导致了 管理工作量超出了一个人所能承担的范围 为了保证组织的正常运转，管理者就必须
委托他人来分担自己的一部分管理工作。
随着组织规模的进一步扩大，受托者又不
得不进而委托其他的人来分担自己的工作。 由此形成了等级制或层次性管理结构。
的相互配合关系，使组织形成为一个精干高 效的有机整体。 ✓组织结构是一个职位结构。在建立起这种 职位结构后，下一个步骤便是为组织中的职 位配备适当的人员，这就是管理中的人员配
备工作或人力资源管理工作。
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1.组织工作概述—主要内容
• 职位设计 • 纵向和横向设计 • 职权配置 • 协调和整合 • HRM
工作之间的协调成本上升，从而 影响了总体的工作效率和工作质 量。
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2.职位设计
• 早期，人们基本上都是致力于 通过提高专业化和分工的程度 来取得规模经济和高效率。
• 后期的努力则转向了如何克服 由于过度的专业化和分工而产 生的各种弊端上。
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2.职位设计—
一个“好job”的特征？
= JMS（job motivate scores）
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1.组织工作概述
• 组织结构不是一成不变的， 而是随着组织内外部要素的
变化而变化的 • 所以，组织变革也是组织工
作的内容之一
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1.组织工作概述—内容
✓职位设计 ✓纵向和横向设计 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM—人力资源管理 ✓组织变革
11Biblioteka 2.职位设计（job design）
将若干工作任务（task） 组合起来构成一项完 整的职位（job）
✓ 其次，将这些活动进行组合，形成可以管 理的部门或单位。对组织活动的分类和组 合方式的不同，就形成了各种不同的组织
结构类型，称为纵向和横向设计。
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1.组织工作概述—步骤
✓将各单位或部门所必需的职权授予各个单
位的管理者。这主要牵涉到职权配置的问题。 ✓从纵横两个方面对组织结构进行协调和整 合，进一步明确和协调组织结构中上下左右
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3.组织结构—
两大类结构
1. 机械式组织结构，其中包括职 能制结构、事业部制结构等；
2. 有机式结构，其中包括直线制 结构、矩阵制结构、虚拟结构、 水平结构等。
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3.组织结构—
两大类结构优缺点
• 机械式组织结构——正规化程度 较高，注重内部的效率和纪律， 灵活性和适应性要差一些。
• 有机式结构——正规化程度较低， 但灵活性和适应性均较机械式结 构为好。
• 社会化大生产的企业组织也是如此， 由于系统内部分工和协作关系的不同， 组织的效能会表现出巨大的差异。
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1.组织工作概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，
事物的结构在一定程度上
决定了其功能或效能。
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1.组织工作概述—步骤
✓ 首先明确实现目标所必需的各种活动并对
之加以分类，这关系到组织中的职位或岗 位的设计问题。
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组织结构的选择
2.职位设计—专业化分工
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
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2.职位设计— 专业化分工的好处
• 提高人员的工作熟练程度 • 减少因工作变换而损失的时间 • 使用专用设备和减少培训需求 • 扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
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2.职位设计— 过度专业化分工负面的影响
工作枯燥、单调、乏味造成了人 们在生理、心理上的伤害，导致 了员工的厌烦和不满情绪；
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3.纵向设计
从一定意义上来讲，层次是一种不得已 的产物，因为： • 层次多意味着费用也多 • 层次的增加将加大沟通的难度和复杂性 • 层次将使得计划和控制活动更为复杂
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3.纵向设计——
管理层次和管理宽度的关系
当组织规模一定时，管理 层次和管理宽度之间存在着一 种反比例的关系。
管理宽度越大，管理层次就 越少；反之，管理宽度越小， 则管理层次就越多。