如何提出你的批评
拙劣的语言 描述 你从未按时把数据交给我 较好的语言 当你非常生气
你难道就不能有一次按时把 数据交给我吗？
我觉得很沮丧
我希望每周一的中午之前 你可以将数据给我，从而 人事部可以用这些信息做 临时安排 你对细节一直都很留意， 这一点我很感谢，希望下 周一中午能收到你的报告， 谢谢
案
例
“小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来考 察，我希望你们部门能作好充分准备。” “我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点通知我呢？ 你应该知道，我手下的那些家伙是不太好对付的。” “哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一直都强 调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难道你忘了 吗？” “我知道，但是这一次的情况非常特殊，我真的需要 时间。” “我理解你的处境，但是我现在是在向你分配工作， 这是你的工作职责，你明白吗？ “什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？”
项目 地点 具体细节
选择合适的地点来发布信息 地点需要预定吗？ 需要通知参与人员 吗？ 是否需要投影仪、小册子或是其他的小物品？ 参与人员要做记录吗？ 需要预备点心吗？ 大概要进行多长时间？ 具体定在什么时候？ 你拿到了所有的相关文件吗？
设备
时间 书写
制定辅助工作明细表
项目
关于 自己
具体细节
你自己的准备工作是否已经做好 你能否准时到 力争提前５分钟到场并检查以下相关的细节，稍微 放松一下自己。
有效沟通的基础
确定信息内容(what) 决定信息的发送方法(how) 何时发送信息(when) 谁该接受信息(who) 在何处发布信息(where)
有效沟通的基础
确定信息内容 什么事情(what) 什么原因(why) 什么时间(when) 什么方式(how) 什么地点(where) 什么人物(who)
表现型
所谈论的：地位、形象、声誉、思想、 社会和群体问题、新颖 行为举止：外向的、大声的、快乐的、 冲动的、好幻想的、有创造性的 运用时间：未来导向的、过度许诺的、不守时的、 愿花时间与活泼的人相处 决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的 心理需求：获得赞扬、受欢迎 主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬 常见弱点：缺乏自律 压力下行为表现：愤怒、改变主题
高度
吸引力
管理行为与管理业绩
管理者的业绩受管理行为的直接影响（管理者对 下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法 和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在 差距）。改进管理的直接途径是调整管理行为。 管理业绩 组织绩效
管理行为
下属行为
调整管理行为，改进管理业绩
选择需要调整的具体行为时，要考虑： 时效性：马上就能做的行为 经常性：在实际工作中经常要用到的行为 实际性：与自己在管理中所面临的问题直接相关， 行为调整能对他人行为和工作业绩产生 可以客观衡量的影响 重要性：行为调整所带来的正面影响最大 现实性：能够被当前的组织文化和氛围所容忍
例3
•
•
你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的 女儿，但是我的自行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会 来不及的。 你的回答： 1、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个 部门的工作运行不好。 2、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。 3、你要早点下班？ 4、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。 5、你需要我的许可能早点下班。 6、这的确是麻烦事，但应该可以解决的，这样吧，早走1小时，可以吗？
非换位方式：
我们为所有的员工提供健康保险。 换位方式： 作为公司的一员，你会享受到健康保险。 非换位方式： 你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章 时， 必须要得到主任的同意。 换位方式： 本机构的工作人员在发表任何以次工作经历为背景的 文章时，必须要得到主任的同意。
沟通的种类
沟通 语言(买剪刀） 口头 书面 非语言（面部表情） 声音 语气 肢体 语言 身体 动作
沟通效果的来源
•
• （ 7% ） 文字 （ 38% ）声调
•
（ 55%） 身 体 语 言
文字虽然重要，但决定他效果的是声调和身体语言， 当文字与声调或身体语言不配合时，对方的选择会是声调 和身体语言，而不是文字的意思。
沟通的六大要素
• • • • • • 传递者 信息 表达方式 接受者 反馈 跟进
反馈练习
• 例1、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时
遇到一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样 把它们综合起来才能突出重点。 • 你的回答： 1、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方 面的经验 2、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能 帮你。 3、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。 4、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完 成。 5、你的综合概括能力不行。 6、你是如何综合你所收集的资料的？
• 你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了， 烦死了，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然 能很好的完成现在的工作，但并不能满足自己，我需要其 他东西，比如说能再一次证明自己能力的新工作。 • 你的回答： 1、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职 务的所有一切，并且能担任更重要的职位。 2、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。 3、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？ 4、这么说，你是想换个职位？ 5、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个 职位。 6、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一 切，你再好好想想吧。
要做到换位思考，必须常问自己如下问题： 受众需要什么？ 我能给受众什么？ 如何把“受众需要的”和“我能提供的”进 行有机联结？
非换位思考：
今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。 换位方式： 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船， 预计在9月30日抵达贵处。 非换位方式： 我们很高兴授予你5000元信用额度 换位方式： 你的牡丹卡有5000元的信用额度
导致
实 现 组 织 目 标
不同层次管理者每种职能 的时间分布
基层管理者
控制 10% 计划 15% 组织 24%
中层管理者
控制 13% 计划 18%
领导 51%
领导 36%
组织 33%
高层管理者
控制 14% 领导 22% 组织 36% 计划 28%
“才干”的冰山模型
知识
技能
态度、价值观、自我形象
个性/人格
语言使用原则
• • • • • 慎用专业术语 尽量避免使用“但是” 忠言顺耳利于行 避免将个人意见权威化 如何提出你的批评
• 我很想帮你这个忙，但是我现在实在太忙 了，我恐怕暂时还做不到。 • 我很赞成你的这个想法，但是我不同意你 的最后一句话。 • 这件事确实对你有些不公平，但是既然这 是公司的规定，我也没有办法帮你。
友善型
所谈论的：人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、 支持和帮助 行为举止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、 柔和的、轻声细语的 运用时间：现在导向的、守信的、愿花时间与人相处 决策风格：偏好附和团体意见、关心决策对人的影响 心理需求：获得肯定、被人接纳 主要惧怕：拒绝、对抗、不和、个人批评 常见弱点：没有主见 压力下行为表现：默认、同意
优秀管理者的
自我修炼
优秀管理者的自我修炼
有效沟通
转换角色
用人所长
自我管理及提升
修炼1：转换角色
管理者与非管理者的根本差别？ 什么是管理？
管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
修炼2：用人所长
“着眼长处”的用人思维
卓有成效的管理者懂得如何充分发挥 人的一切优势。他知道如果抓住缺点
和短处不放是干不成任何事情的。
---彼得.德鲁克
个性类型
外显
表现型
支 配
友善型
随 和
控制型
内敛
分析型
控制型
所谈论的：成果、产量、成就、权威、 能力、控制、领导、获胜 行为举止：武断的、独立的、控制的、 爱挑衅的、强有力的、 运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、 愿意花时间与注重效率的人相处 决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、 偏好有效方案 心理需求：做出决定、取得成果 主要惧怕：失败、损失 常见弱点：不够谦和 压力下行为表现：强制、武断、独裁
沟通的几个重要观念
• • • • 良好沟通的本质在于换位思考 沟通的意义决定于对方的回应。 承认差异化的存在 沟通是一种意见交换
良好沟通的本质：换位思考
案例： 某天，某市《都市快报》报道：某用户家里购臵的某名牌彩电 发生爆炸，各厂家反应：H彩电企业表示对这个事件的“密切关注”； M彩电厂家表示会以最快的速度组织专家对爆炸事件调查，如果是厂 家的责任，厂家将负责赔偿全部损失；B厂家派专人免费送一抬25寸 彩电上门。
如何用人
品行 （道德操守
工作纪律 团队合作）
优
一般
差
能力
差 一般
强
修炼3：有效沟通
“沟通”的概念和过程
沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。
传递者 原意 信道 编码 传递符号 接收符号 译码 接收者 可感含意
接收反馈
传递反馈
沟通中常发生的情形
• • • • • • • 坚持己见，各说各话 话不投机，不欢而散 草木皆兵，随时出兵 表里不一，没有诚意 只要求肯定自己，以自我为中心 只想完成自己的目标 我就是真理
管理追求“效率”和“效 果”
手段：效率 结果：效果
高成就 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现
目标
管理者从事的主要活动
计划
确定目标， 制定战略， 以及开发分 计划以协调 活动