领导力手册一：领导力、领导者、领导职位。

1：领导力：动员群众解决难题。

2：领导者：承担动员群众解决难题责任的人。

3：领导职位：发挥领导力的职业平台。

二：领导者和管理者角色定位。

领导者管理者设定方向精于执行做正确的事把事情做正确为长远考虑更多考虑眼前引领变革管理现状领导的是人管理的是流程和事经常问什么和为什么经常问怎么去做启发和教练人安排工作更多用授权和激励更多用控制和约束为成长创造条件将条件具体实施三．领导力素质的基本模型<一>.最核心的是对事业的热忱。

1.充满激情的关注赢得市场；2.表现出富有感染力的热情，描绘出激动人心的愿景；3.坚定不移地按“和成文化”的价值观为人处事；4.接受企业面临的现实，同时以乐观自信的形式做出反应；5.表现出对整合服务集成潜力的充分理解；6.对“1+8”机制的解决方案充满兴奋感。

<二>.致力于成功。

1.对客户的洞察力。

（1）能够设计出超出客户预期并能显著增加价值的解决方案；（2）能够同时站在客户角度和公司角度看待客户的要求，使人们能够关注，并且深刻理解客户的环境，能够努力理解并且满足客户的基本现实需求和未来需求；（3）一切以满足客户的需求为优先考虑，以解决客户遇到的难题为己任。

2.突破性思维。

（1）必要时能够突破企业条条框框的限制，不受传统的束缚，积极创造新的理念；（2）从复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；（3）能够看出事物背后不易察觉的联系和模式；（4）从战略的角度而不是依据先例做出决策；（5）能够高效的，创造性的与别人探讨解决方案，以为企业创造突破性的改进为第一要务；（6）创造性的开发新战略，使公司立于不败之地。

3.渴望成功的动力。

（1）设立富有挑战性的目标，能够显著的改善业绩；（2）能够经常的寻求更简单，更快，更好的解决问题的方法；（4）通过投入大量的时间或者资源，适当冒险去把握新的商业机会；（4）在工作过程中寻求不断的改变，以取得更好的业绩；（5）减少工作中的繁文缛节，将精力集中在对业务影响最大的事情上；（6）为实现目标坚持不懈。

<三>.动员执行。

1.团队领导力（1）创造出一种接受新观念的氛围；（2）使领导风格与环境相适应；（3）传达一种清晰的方向感，并使组织充满紧迫感。

2.直言不讳。

（1）建立一种开放，及时，广泛，共享的交流环境；（2）要求言行一致，说到做到；（3）建立与“1+8”机制的政策和实践相一致的商业和道德标准；（4）行为正直；（5）使用清晰的语言和平实的对话进行沟通，寻求他人的诚实反馈，进而改善自己的行为，与他人的对话应该坦率，尽管这样做非常难，但还是应恒久坚持。

3.协作。

（1）具有在全球多元文化和多样环境中工作的能力；（2）采取措施建立一个具有凝聚力的团队；（3）在“1+8”机制下的全球范围内寻求合作的机会；（4）从多种来源提取信息，以做出更好的决策；（5）信守诺言。

4.决策能力。

（1）及时在信息不完全的情况下也能够果断行动，也就是说能够处理不确定和复杂的情况；（2）能够根据清晰而合理的原因邀请他人参与决策，尽快贯彻决策，快速制定决策；（3）有效的处理危机。

<四>.持续动力.1.发展组织能力。

（1）调整团队结构和流程，满足不断变化的需要；（2）建立高效的组织网络和联系；（3）鼓励比较和参照公司以外的信息来源，开发创新解决方案；（4）与他人合理分享学到的知识和经验。

2.指导开发优秀人才，（1）提供具有建设性工作表现的反馈，帮助提拔人才，鼓励人才从自己的团队转到另一个团队；（2）积极现实的向他人表达对其潜能的希望，激发他人以发掘他们的最大潜力；（3）与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；（4）帮助他人如何成为一个有效的领导者，辅助他人发挥自身的领导作用；（5）以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

3.个人贡献。

（1）所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目标保持一致；（2）保持有关本职工作的“三知三能”；（3）帮助他人确定复杂情况中的主要问题；（4）热忱地支持“1+8”机制的战略和目标；（5）为满足“1+8”机制下其它部门的需要，放开自己的关键人才。

四．领导力修炼：（一）.密切联系群众。

领导者依靠身处一线的群众发现难题，还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。

更重要的是即使领导者能够发现难题的解决方案，也必须动员群众改变思想、行为方式和价值观，才能成功实施解决方案。

1：走动式管理。

高管不要只是高高在上地把自己封闭在办公室里，而是走出办公室，走到第一线员工身边去，跟他们交流。

2：向外走动式管理。

向外走动，走到顾客当中去。

3：倾听。

（1）直接反应。

（2）尊重对方。

（3）澄清要事。

（4）移情倾听。

（5）积极倾听。

（6）主动倾听。

4.培养唱“反调”的人。

(二)．讲故事。

1.讲“我是谁”的故事。

(1)：“我跟你一样”的故事。

(2)：“我犯过同样的错误”的故事。

（3）：“我为什么信仰这个价值观”的故事。

（4）：“我相信的是什么价值观”的故事。

2.讲“我们是谁”的故事。

（1）：讲述组织中的每一个员工信仰和实践什么样的价值观。

（2）：从“我们是谁”到“他们是谁”的故事。

3.讲“我们向何处去的”故事。

故事强调的是组织的使命、愿景和目标。

4.讲“我们为什么要改变”的故事。

侧重讲述糟糕的现状，坚定听众改变现状的决心，即使还没有明确未来的方向。

5.用“道具”和“行动”讲故事。

6.讲故事应注意的问题。

一是：多讲故事，少讲道理。

突出情感。

二是：选择正确的故事。

三是：故事尽量完整。

四是：故事要“真”。

五是：故事要简单，中心要明确。

六是：故事要能够抓住听众。

七是：故事要能激励听众行动。

八是：多练习故事。

九是：用行动体现故事。

（三）领导力教练1：教练的本质：帮助客户提升觉察力、责任心和自信心。

教练是一种新型生存状态，一种新型的潜能开发模式，一种新型的上下级关系，一种新型的思维方式，一种新型的激发客户人生意义和价值实现的对话过程。

2：教练的任务：帮助客户克服内心的障碍，使其专心致志于正确的目标，使其在学习和表现上释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。

具体：一是帮助客户更好地认识自我；二是帮助客户改善目标设定；三是帮助客户更好地平衡生活；四是帮助客户有效消除压力；五是帮助客户增强自信心；六是帮助客户改善生活质量；七是帮助客户改善沟通。

3：优秀领导者具有的教练潜质。

(1)：教练就是释放人的潜能，使他们呈现最佳变现，教练帮助他们学习，而非教导他们。

（2）教练必须从人的潜力去思考，而不是只看重他们的表现。

（3）教练方法要获得成功，就必须采取比平时更乐观的态度，去看待人们还在沉睡中的潜能。

（4）教练工作的重点是培养客户的觉察力，责任感和自信心。

一个人如果不觉察自己应该负责就不会产生高绩效。

（5）要提升觉察力，责任感和自信心。

最好的方法就是对人们“提出有效地问题”。

4：教练是转型文化中的一种管理风格。

（1）层级管理让位于支持；（2）抱怨让位于诚实的评价；（3）外面激励让位于自我激励；（4）引导团队建立，消除保护屏障；（5）人们拥护变革而不是害怕变革；（6）让老板满意变为你让客户满意；（7）隐秘与审查被开放和诚信所取代；（8）工作的压力变成了挑战；（9）长期的救火让位于长期的战略性思考。

5：教练的基本流程：(1)找出问题；(2)面对问题；(3)解决问题；(4)持续跟进。

6：教练模型：（1）目标设定梦想——最终目标——绩效目标——流程。

（2）现状分析跟随客户——运用感官——触及情感——评估态度应遵循的“盯住球”原则：一是迫使客户思考，检查，观察，感觉，专注的最基本方法就是提出问题，要求其回答。

二是要获得高质量的细节输入，提出的问题必须要求详细而且重点的回答。

三是现状答案寻觅应该是描述性的而不是判断性的，以保证诚实和正确。

四是要获得教练循环，答案必须有足够的质量和频率。

(3)方案选择。

最大化选择——给选择排序——提供教练意见。

（4）意愿确认。

该做什么——何时——谁做——意愿。

（四）学会当老师。

1.经理人当老师的五个层次。

第一个层次：是管教。

经理人主要依靠职位权威来教导下属。

“按我说的做”。

设定目标；绩效考核；严格训练。

第二个层次：是说教。

经理人主要靠沟通来获得成果。

说方法：你该这么做。

我说你做。

说反馈：你做的怎样；说赞扬：你做的最好。

第三个层次：是身教。

组织人主要靠成果来动员群众。

“我做得你看”。

做示范，做成果，塑形象。

第四个层次：是请教。

经理人放低身段，把群众放到中心位置，不再是提供答案，而是提供问题。

你说是：你是怎么做，我错了，教教我。

第五个层次：是传教。

经理人像传教士一样把组织使命，工作意义和个成长作为教导的主要内容。

“你为什么做”。

意义；价值观；育人。

2.经理人当老师的五项原则。

一是因教施材。

二是以教而学。

三是启发。

四是寓学于乐。

建立关系，积极预期，用成果来激励，把成果归于学生，不打击失败。

五是打造教导型组织。

抓住一切机会当老师；抓住“关键可教时刻”把教学融入运营流程；鼓励每个经理人当老师。

（五）从失败中学习。

1.及早发现失败。

一是通过走动式管理；二是重视顾客的反馈；三是让全员发现和讨论运营中的问题；四是通过建立信息系统，发现异常波动；五是抓住“新”问题，重视那些不同寻常的“小”问题。

2.鼓励报告失败。

一是为报告失败“鼓掌”；二是为失败颁奖；三是深入分析失败；四是主动实验失败。

3.从领导者做起。

一是走动式管理，倾听及提问；二是公开重新定义失败；三是讲自己失败的故事；四是提倡“聪明”的失败；五是亲自参与总结失败，包括自己做错了什么；六是亲自过问创新实验，安排得力人手；七是设定跟组织文化匹配的失败事。

（六）反思。

第一步：知。

知道有值得反思的经验的发生。

第二步：止。

停止行动，进入反思的空间。

第三步：定。

把思绪定位，聚焦在需要反思的经验上，尽量在事实的层面还原经验。

第四步：静。

冷静分析背后的思想，尽量还原自己和其他人的思考过程。

第五步：安。

放下经验所带来的强烈情感做到内心安宁。

第六步：虑。

换一个角度深入思考。

第七步：得。

得出新的心得，指导今后行动和知识。

2.反思的核心特征。

一是抽身而出：从经验中抽身而出，以反复分析（知、止）。

二是放下情感：客观看待经验，放下主观情感（定、静、安）。

三是转换角度：换一个角度看待经验，包括寻找模式等（虑）。

四是指导实践：得出经验教训，指导今后的实践(得)。

3.反思的主要方式。

一是写日记；二是读书；三是参加培训；四是跟别人对话；五是假想另一个人为自己；六是在行动中反思；七是旅行；八是自己跟自己对话。

（七）深思。

1.决策思考。

2.系统思考。

3.整合思考。

整合思考者的核心信念。

（1）相信互相冲突的主张有可能都是对的。

（2）相信冲突是世界的常态，不一定是坏事。