提高决策执行力的三大策略
• 校长等上级：下位思考 上位操作 下级难度 利益 权限
中层：换位思考 本位操作 下级：上位思考 下位操作
决策——慎重 果断 理解下属 敢于担当 执行——全面透彻理解上级意图 雷厉风行
校本管理
• 理念 以人为本 以人的需求为基础 • 方向 开发主动性的人的资源
》2—（1+1）=管理成果 方法 协调
活吗？
归属与认同——管理的比做功课
• 学校归属感——信任 合群 温暖 奉献 • 学校认同感——降低监督成本 听从内心的 • 努力形成学校的主流意识和核心价值观
校风 勤勉 朴实 和谐 健美
教风 仁爱 包容 敬业 向上
指引 提高工作效率
引导 大道理 大事业 小道理 小事业 没道理 没事业
学校教学全面质量管理
• 现代管理的根本依据和出发点 民主参与 职业发展 条件改善是重要的激励， 促进学生和教师员工快乐生活和发展，学校
加快发展。
激扬人性优点
• 外在控制型 • 管 被人强管不舒服? • 卡 反弹? • 压 消极？ • 批 不服气？ • 逼 拜拜？
• 内在发展型把握人的 本能。人人愿意——
1.被别人认同表扬 2.领导别人、自主、合作 3.探究未知、实现自我价
值
4.张扬自我 5.被人接受、进入组织体
系
6.奉献，少付出多获得
己所不欲 勿施于人
• 想想你所崇敬的领导是什么样 ？ • 我们对别人的好做法给予表扬激励了吗？ • 我们有没有创造更多的机会让教职工发挥主观能
动性作用？ • 我们努力建设学习型组织了吗？ • 我们创建教职工展示自己才能的平台了吗？ • 我们给予教职工组织温暖了吗？ • 我们的愿景有教职工更加体面、更加有尊严的生
• 20世纪90年代，英美等国出现TQM热潮 • 本世纪引入我国教育界 • 学校实施全面质量管理应贯彻7项原则 1.顾客导向原则 2.以人为本全员参与原则 3.过程管理原则 4.系统管理原则 5.持续改进原则 6.防检结合、以预防为主的原则 7.文化导向原则
教学全面质量管理的基础工作
• 1.质量教育工作 • 2.质量责任制 • 3.标准化工作 管理质量标准 工作质量标
5W1H 为啥要制定这一措施（计划）？ 预计达到什么目标？ 在哪里执行这一措施? 谁来执行？ 何时开始 何时完成？ 如何执行？
PDCA的四个阶段
• P 计划阶段 • D 执行阶段
分工安排 分头实施 明确责任 责任到人 • C 检查阶段 检查计划、措施的执行。总结经验，吸取教训。成
果纳入标准，完善规程。
地影响他人 • 奖惩
管理者影响力使用注意问题
• 1及时发现问题和.正确分析问题 用积极的态度善于发现问题，分析问题的类型和重要性。 常规性 非常规性 范围大 资源多 影响深远
• 2.摆正自己在各类决策中的位置 • 对于问题，该自己决策的必须拿主意； • 不该决策的，要提建议，通常不要替别人拍板 • 3.恰当选择决策时机
学校管理的要素
• 决策 ： 解决问题 把握机遇 决定或决议 整体性 目标性 可行性 选择性 科学决策=90%信息+10%判断——满意性原
则 • 执行：学校发展的生命线，关键点，助推
器 • 监控 • 成在决策，赢在执行
民主决策 责权明确
• 管理的本质：让个人的行为服从于群体的意志 • 决策层：校长 书记 副校长 • 平台：会议 • 执行层：职责权限 • 一办三处 年级组： 办公室 协调各处室和服务文档 教务处 协调教师 学生处 协调学生 总务处 协调职工 年级组 协调本组教师
学校管理的基本方法
王亚筠
学校管理
• 学校管理者通过一定机构和制度采用手段 和措施，带领和引导全体师生员工，充分 利用校内外的资源和条件，整体优化学校 的教育工作，有效实现学校目标的组织行 为。
• 使学校维持一定方向按教育规律进行正常 运转，不断发展和提高的手段。
• 管理:通过协调和组织内部的资源和外部的 关系，有效达到组织目标的活动。
二种管理的差异 外在控制 流程化 标准化 内在发展 内生性 多元化
学校管理的三种境界
• 1. 利益共同体 利益交换 教师利益与学校利益增损结合 “你的钱在哪儿，教师的心在哪儿？”
• 2.职业共同体 教师集体职业发展与学校发展 休戚相关
让教师与教师在行为上、行动上、活动中合作 • 3.文化共同体
我们有共同的规范和价值 共同的愿景和追求 一起为 共同的教育理想 发奋图强
校本管理的 “木桶”
• 长板与短板是否决定容积？ • 板之紧密是否决定能不能盛水？ • 管理的本质是不是使木板紧密？ • 短板如何加长？ • 对学校各部门
年级组 班主任 教师
人性分析决定管理方法
• 二种人性假设 X理论 假设人先天是懒惰的、不负责任的， 严密监控是管理的重要方法。惩罚不可避 免。 Y理论 没有人先天厌恶工作，愿意为他共 享而不是强加给他的目标服务。
准 学生质量标准
• 4.质量信息工作 准确 可靠 及时 适用 • 5.质量管理小组（QC小组)
TQM——戴明环模式
• 美国管理专家提出 又称PDCA模式 • 计划 P • 执行 D • 检查 C • 处理 A • 顺序循环往复 不断进行 把质量管理与提
升纳入科学逻辑之中
PDCA的四个阶段
•P • 1.分析现状 找出问题 • 2.诊断产生质量问题的各个影响因素 由内到外 有主观到客观 • 3.找出影响质量的主要因素 • 4.针对主要因素 制定措施
• A 处理阶段 处理本次循环遗留的问题
TQM——戴明环模式的特点
• 大环套小环 彼此协同 互相促进
• 循环前进 阶梯上升
• 推进循环 关键在于总
AP
结阶段
CD
管理者影响力及其使用
• 权力影响力
• 非权力影响力——威
职务的高低
信
职责的大小、多少人格的力量职权的具体内涵才能和学识组织规范
资历和背景
“先明后不争” 情感 真诚 关心他人
规范化程度越高， 交流交往
越有利于职权作用的
合情合理
发挥。
魅力
安排工作
管理者影响力及其使用
• 原因 由足够的事实、数据使他人服从 • 友善 谦逊 友谊 合作 • 联盟 争取组织其他成员对你的支持 • 交换 利益或好处 • 强硬 直接明确职责 强调法律或规范的方
式来行使职权 • 高层权威 通过高层对你的支持可以较轻松