目录
一、全面成本控制的基础 二、工厂的全面成本核算 三、工厂的全面成本分析与控制 四、以利润和成本为导向的价值分析和管理 五、多品种小批量生产的成本控制方法
一、全面成本控制的基础
1.1 基本概念 1.2 企业价值链成本的构成状况 1.3 企业成本控制的基本思路 1.4 基于成本效益原则的体系化管理结构图
标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国 家税收、银行贷款、股东投资等； 会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要 而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入 的成本控制。具体表现在： 1）将企业管理不善成本核算到产品成本里； 2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本， 如质量成本、效率成本、风险成本等等。
2.1.4 传统成本控制方法的局限性(1)
全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对
管理不善成本进行预算，全面预算不全面。 目标成本控制 - 没有对管理不善成本进行目标 成本控制。 标准成本控制 - 仅对生产制造成本进行整体的 控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成 对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制 效果。
3、在不该花的成本里面：




什么是管理不善成本？
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费
丰田汽车公司定义的七大浪费
产品缺陷 过量生产 过量库存 等待时间 无效运输 低效工序 错误动作
1.1.4 质量成本的构成(1)
质量成本包括： 预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修 理、更换或信誉等所损失的费用。
3.1.1 产品纯生产成本的归集关系
直接材料BOM 直接人工费用
间接费用
辅助作业成本
产 品 纯 生 产 成 本
3.1.2 产品纯生产成本分析
不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的 三大管理不善成本。体现在： 1) 零缺陷 -> 削减质量成本； 2) 快速响应、均衡化、同步化 -> 削减效率成本； 3) 零库存与柔性生产 -> 削减资金占用成本。

产品制造成本的基本构成
产品纯生产成本
质量成本 产品制造成本 效率成本 管 理 不 善 成 本

三、工厂的全面成本分析与控制
3.1 产品纯生产成本 3.2 质量成本 3.3 效率成本 3.4 资金占用成本 3.5 全面采购成本
3.1 产品纯生产成本
3.1.1 产品纯生产成本的核算模型 3.1.2 产品纯生产成本分析 3.1.3 产品纯生产成本的控制方法 3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题 3.1.5 新产品开发的价值工程VE 3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法 3.1.7 产品物料清单(BOM)管理
1.1.4 质量成本的构成(2)
根据国家标准GB/T13339-91 预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改 进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。 鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人 员工资及福利、检验设备维修折旧费。 内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、 停工损失费、产品质量事故处理费。 外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、 保修费。
1.4 基于成本效益原则的体系化管理结构图
人力资源 KPI:成本关键绩效指标 安全
风险
ERM
HR
KPI
质量 ISO KPI
KPI
KPI KPI KPI
SM
生产运营
CSS 成本体系 KPI SCM
JIT
KPI
CRM 客户关系 供应链
EP 环境保护
二、工厂的全面成本核算
2.1 传统成本管理的局限性 2.2 多因多果的成本核算 2.3 成本核算表格的设计
工厂精准成本控制与价值分析
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三大热身问题
1、工厂成本控制对象是什么？ 2、在工厂总成本里面：

哪些是该花的成本？ 哪些是不该花的成本？ 哪些是质量损失成本？ 哪些是效率损失成本？ 哪些是资金占用成本？ 哪些是风险损失成本？ 哪些是安全损失成本？
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本
由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能 剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、 错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障 等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、 运输费、租金或其他相关的开销等。
正常效率损失成本
由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余 或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、 设备折旧、水电等费用。
2.1.4 传统成本控制方法的局限性(2)
责任成本控制 – 没有将部门内部费用按多种
成本对象核算。 作业成本管理 - 仅以产品和作业成本为对象 的多因一果成本核算。 整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效 劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要 和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对 管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果 的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。
2.1 传统成本管理的局限性
2.1.1 传统成本管理的基础 2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性
2.1.1 传统成本管理的基础
成本管理
财务会计
管理会计
基石：会计标准
2.1.2 会计标准的局限性–概括
国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计
资金占用成本
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额 产品纯生产成本: 材料费用 人工和其他费用 管理不善成本: 质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本 183.49 14.58 15.33 平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 比例 100% 84.82% 80% 4.82% 3.62% 1.68% 0.92% 1.02% 9.94% 0.79% 0.83%

1.2 企业价值链成本的构成状况
原 材 料 成 本 采 购 过 程 成 本 管 理 不 善 成 本
产 品 纯 生 产 成 本
管 理 不 善 成 本
客 户 成 本
管 理 不 善 成 本
全面采购成本
产品制造成本
营销成本
供应链
制造链
销售链
企业价值链
1.3 企业成本控制的基本思路

在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则 确定成本控制对象； 在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用 消耗按照九大类的成本对象进行分摊； 针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为： 1) 成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进 行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩 效指标等； 2) 生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成 本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6ơ、CRM、 SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；
课程培训的基本理念
结果管理必须优先于过程管理，成本管理就是 结果管理。 不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就 如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例 子。 本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出 全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和 评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、 营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的 效果和明确过程改善的正确方向。
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义 1.1.2 客观的多因多果成本产生过程 1.1.3 产品成本的两种定义 1.1.4 质量成本的构成 1.1.5 效率成本的构成 1.1.6 资金占用成本的构成 1.1.7 成本动因的定义
1.1.1 成本和费用的定义
费用定义：被消耗的资源； 成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成 本对象、中间过程的作业。

-> -> -> -> -> -> ->
质量损失成本 资金占用成本 资金占用成本 效率损失成本 效率损失成本 效率损失成本 效率损失成本或质量损失成本
说明： -> 表示对应产生的成本
其它管理不善成本
人员流失率高-> 人力资源成本 安全事故-> 安全损失成本 破坏环境-> 环境损失成本 管理上不协调->效率损失成本 对顾客过分的质量承诺-> 质量损失成本（质量不足）
1.1.6 资金占用成本的构成
原材料资金占用成本 半成品资金占用成本 成品资金占用成本 应收帐款资金占用成本

1.1.7 成本动因的定义
成本动因：令成本和费用产生的原因要素. 例子：产量、人工小时、机器小时、检验小 时、批次、工作量比例、人数等。 作用： 1）作为分配费用到成本的分配率； 2）对机器小时而言，计算非稼动率，以及 对应的效率损失成本； 3）通过调整计划成本动因量达到控制成本 和费用的目的。
产 品 总 成 本
2.2.2 WMC 成本核算案例

见《WMC成本控制案例》
2.2.3 广州本田汽车汽车公司成本控制案例》
2.2.4 多因多果的会计科目设计

见《CSS_多因多果会计科目的设计》
2.3 成本核算表格的设计
见《WMC 公司成本核算表格设计》； 互动：问题和讨论。
2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例 2.2.4 多因多果的会计科目设计