公司组织结构是矩阵式架构，由战略和 Marketing、研发、业务单元组织、市场单元 组织、交付支撑平台和支撑性功能组织等组织构 成，以支持公司经营管理团队运作。 按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的 地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由 事业部和地区公司承担实际盈利的责任。 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生 产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规 定的区域内有效利用公司的资源开发经营。
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组织结构
1，公司成立之初 - 生存 总经理 直线制：
任正非
业务员
业务员
业务员
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组织结构
背景：华为发展初期, 员工数量较少，产品 种类单一，研发种类集中，因此采取直线 制管理结构。 优点： 权责分明、协调容易、反应迅速， 大小事务由任正非亲自处理或授权。 缺点：员工与公司间横向联系较差，对环 境变化反应缓慢，专业分工不足
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华为国际化战略
国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的
冬天崛起、屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
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华为国际化战略
搭船出海，全球合资：为了在国际市场上 获得更多的机会，华为采取“搭船出海” 的策略，积极参与国际主流标准的制定， 在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为 目前已加入了91个国际标准组织，并在这 些标准组织中担任100多个职位。通过了 欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的 拓展。
缺点：下级部门积极主动性受限，部门横向联系差，不利 于沟通
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组织结构
3，公司发展壮大：事业部制—走向国外
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
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组织结构
背景：“农村包围城市”道路取得重大进展，需要开启国 际化和全球化征程
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丰富人类的沟通和生活
华为公司战略实施
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目 录
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公司简介
组织结构及治理架构 重组和变革
华为国际化战略实施
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公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国· 深圳 主营业务：面向固定网络、 无线网络、数通网络、 光网络的设备 及解决方案提供商。
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重组和变革 （三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助
进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整 个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周 期，提高了生产效率和生产质量。
（四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务
项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一 步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助我们 与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
组织结构 现在—矩阵结构—全球战略
公司
Company Logo源自电信基础网络 业务与软件专业服务 终端
地区部
大客户系统部
财经
人力资源
法务
流程与IT
企业环境
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组织结构
特点：职工接受双重领导，形成双道命令系统， 且各组织单元可根据任务需要随时成立或解散， 适应性强。 优点：公司 的横向和纵向联系得到很好的结合， 提到了工作效率；有助于加速产品的更新换代， 推广现代科学管理方法。
集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力 资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界 实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
（二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经
营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的 龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资 评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与 交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需 求驱动华为整体的战略及其实施。
优点：1，有利于华为高层管理者专心致力于公司的战略 决策和长期规划，摆脱日常业务工作； 2，有助于调动各级部门和职工的主动性和创造性， 便于锻炼和培养管理人员； 3，便于公司考核和评定各部门的生产经营成果。
缺点：管理机构和经营业务有重叠现象，管理人员过多， 造成人力资源成本上升和管理费用增加
缺点：双重领导易引发矛盾，且对单元内成员的 专业性要求较高。
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治理架构
董事会
独 立 审 计 师
审计 委员会
财经 委员会
人力资源 委员会
监 事 会
公司经营管理团队 战略与客户 常务委员会 变革指导 委员会 产品投资评 审委员会
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组织结构及治理架构说明：
华为技术有限公司总裁任正非
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公司简介
世界排名
华为产品覆盖移动通信（含3G）、数据通信、光网络、固定通 信、业务与软件、终端等领域。 3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西 班牙、葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局 NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ） 长途波分全球市场排名第一（Ovum-RHK. 2005） 宽带产品：IP DSLAM全球市场排名第一 （Infonetics.2005Q2） 数据通信：路由器运营商市场全球排名第三 （Gartner. 2005Q2）
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组织结构
2，公司发展中期 - 国内市场 直线职能制
总经理
研发部门
财务部门
销售部门
人力资源部门
车间主任
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组织结构
背景：高端路由器研发成功，农村市场成功销售，产品种 类扩张，市场范围扩大，员工几何增加。
优点：集中权力的基础上，吸收了职能型结构分工细密、 专业化管理的长处，提高管理工作的效率。
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华为国际化战略
化危为机，进一步拓展发达国家市场：华 为原计划暂缓在北美市场拓展，因为这一 成熟市场难以渗透，但金融危机时期是突 破良机，华为已持有美国移动运营商 LeapWireless的合同，在过去18个月 中，公司在美国的雇员数量也已从200增 至500人，公司还聘请大量美国本土员工 充实领导阶层。
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重组和变革
华为作为一个大型的电子产品公司， 不会是一个稳定的矩阵结构。当该结 构网收缩时，就会叠加起来，意味着 华为要精简部门、岗位和人员；当其 扩张时，网就会拉开，就要增加部门、 岗位和人员。在这一过程中，流程会 始终保持相对稳定的状态。
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重组和变革 （一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、