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活动1 活动1 活动1
三、建立目标导向的高效运营模式
公司战略
财务层面
如何进行财务增长
客户层面
如何面对和服务客户
运营管理层面
怎样完善管理和流程
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人员学习和成长层面
怎样改进提升组织和人员
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四、流程与绩效管理的关系
以目标为起点，实现绩效结果的全过程管理。
•方向 •指标
目标
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SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
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SE组织模式变化——产品经理
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SE的特点
(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；
(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满 足各个方面要求；
(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间 (D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过 程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
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七、流程的特点
目标性：有明确的输出（目标或任务） 内在性：包含于任何事物或行为中。 整体性：至少两个活动组成。 动态性：由一个活动到另一个活动。 层次性：流程是一个嵌套的概念，流程中的若干
“子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性：串联、并联、反馈等
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八、流程与职能管理的区别与联系
区别
职能管理
流程管理
对象不同 部门或岗位
结果与效率
角色不同 被控制
被授权
目标不同 部门绩效最大化 整体绩效最大化
管理方式不同 监督控制
指导教练
责任不同 部门经理责任制 流程执行者责任制
关注点不同 我干了
价值输出与增值
工作焦点 上级
客户
联系
流程决定职能，职能支持流程；流程变革带来组织职能变化。
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成立产品经理部：实施产品经理负责制的管理模 式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期 负责。
每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层 领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发 项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协 调。
产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理 和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达 到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的 基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构 专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。
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二、目前企业管理面临的挑战
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目标—— •不明 •不统一
考核激励—— •不明确 •执行不到位
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流程——
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•人为割裂
•标准不清晰
•责任—— •不明确 •各自为政 3
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小企业 客户需 求输入
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活动2
活动3
产品/服 务输出
各自为政 画地为牢
制度不少 任务中心 效果不好 执行力弱
大企业
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客户说质量问题：设计说按流程试流没问题，工程说严 格按施工标准和检验流程没问题，我安装也按流程步骤 安装的，最后大家一致认为是供应商的产品有问题？
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五、什么是流程
ISO9000——流程是一组将输入转化为输出的相 互关联或相互作用的活动。
迈克尔.哈默——把一个或多个输入转化为对客户 有价值的输出活动。
——职能管理的困惑
总经理
部门A
部门B
部门C
部门D
客户需求
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产品/服务
九、流程优化
流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI） ： BPI强调渐进改良， 要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优 化并建立新流程。
流程再造（Business Process Reengineering， 简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流 程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效 衡量上，获得重大戏剧性的改善”。
实施
•流程 •岗位职责
•目标与指标 分解
改善
•绩效改进 •流程优化与再造
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案例——路鼎公司客户的抱怨
路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订 单争取回来，工程说人工不足、采购不及时和设备出问 题；采购说供应商的问题没办法。更不可思议的是我们 工程延期了，工程没验收结果财务已经开始收款了，财 务还说我是按合同信息收款……
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提纲
第一讲 认识流程管理 第二讲 流程设计方法与工具 第三讲 绩效导向的流程优化 第四讲 重点流程优化 第五讲 管理寄语
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第一讲 认识流程管理
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一、企业管理系统
干什么
干成 什么样
怎么干
谁来干
干的好
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持续干好
Hale Waihona Puke 战略规划+年度计划 目标（绩效指标+标准） 策略+措施（流程+标准） 岗位说明书+目标责任书 人才培养与辅导+考核+激励 绩效诊断与改进
约翰逊——流程是把输入转化为输出的一系列活
动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户
更有效的输出
流程的核心：客户导向+价值最大化
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六、流程基本模型与要素
T1
T2
T3
准备期 等待期 作业期
T4 等待期
输入
作业活动
T5 收尾期 输出
IT支持 系统
1.资源 2.信息 3.输入人
1.增值活动 2.非增值活动 3.5W2H作业标准 4.作业工具 5.管理系统
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十、流程优化的价值
时间：如
•订贷到安装时间 •供应到货时间 •冶炼生产时间
质量：如
•重复工作
•客户回报
•服务质量
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通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入创造更 多的价值。
成本：如
•人事、资本和非产品的相 关材料成本
•维修成本
——流程示意
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案例——上海大众产品开发项目流程
同步工程(SE，SimultaneousEngineering)
“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促 使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个 产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度 和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段 进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能 进行同步作业。”
1.产品/服务 2.信息 3.输出人
1.流程名称 4.流程指标
2.流程责任人 5.时间周期
3.流程目标 6.文件记录
IT支持 系统
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案例：按里程碑方式划分子流程， 形成分级流程
商务洽谈
确定 目标
确定会 见时间
会见
订立 合同
订单执行
接受订单
生产
发运
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核算应 收帐款
收款
开发票
收到 货款
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