作业 指导
人际关 系管理
对现场的人际关系
✓ 不能敞开心扉 ✓ 不够融洽 ✓ 有苦恼
作业方法或成果
✓ 不好 ✓ 不容易 ✓ 不喜欢
作业 改善
安全 作业
安全作业管理
✓ 危险操作 ✓ 安全意识淡薄 ✓ 不遵守安全规定
业务目标
围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务 目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境 和测量6大要素，运用PDCA管理循环推动业绩改 善，确保各项目标的实现。
工作质量 人员培训 风气培养
班组长的职能，就是通过对现场有效的管理与对现场问题的解决、 改善，从而达到提高产品质量、提高生产率、降低生产成本、防止工伤及事故的发生、提高 团队战斗力的企业目标。
我们需要优 秀的班长！
员工对业务
✓ 不知道 ✓ 不能做 ✓ 不熟悉
PQCDSM
管理方法：PDCA SDCA
现场6大管理要素： 5M1E
（人员、设备、材料、环境和测量系统）
班组长职责的具体表现
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1个核心：
按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产。
3个任务：
① 目标的达成 ② 工作的标准化及提高工作效率 ③ 部下的培育
5项内容：
① 做正确的工作（设定标准作业） ② 要求部下贯彻正确的工作（使其遵守标准作业） ③ 研究更好的工作（改善标准作业） ④ 发现异常便予以处理（异常处理） ⑤ 创造良好的生产环境 （维持管理）
课程研讨（二）
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结合实际，举例说明 班组长的角色在日常 管理中如何体现？
03 班组长的职责与作用
为什么界定职责
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为什么要界定职责？
✓ 让班组长明确自己的岗位职责 ✓ 避免造成各人职责的混乱 ✓ 始终明确该由谁负责某项任务 ✓ 消除两不管区域 ✓ 消除权力斗争 ✓ 促进有效的团队合作
班组长管理体系
企业目标
企业经营是一个将资金、原材料、设备、技术、人力等等各种生产要素转化成产品、服务、 效益的一个过程。在这个过程当中，管理的职能就是将各种生产要素按照既定的规则进行 高效的整合，从而实现企业目标。
管理的再认知
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管 人 理 事？ 管 事 理 人？
管理是修己安人的历程
修己
计划、组织 领导、执行
安人
部长、科长等中层岗位，主要承担公 司某一部分子系统的管理与项目管理。
督导层
工段长、班组长等基层管理岗位，主 要负责公司生产现场的管理与改善。
执行层
科员、一线操作工，主要承担着工作 计划中具体工作事项的执行。
班组长的不同角色
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对企业而言
班组长是基层的管理人员，直接管理一线员工，是企业品质、 成本、交货期、交货量等重要指标达成的最直接的责任者。
XXX司 班组长管理能力提升系列课程
基层管理者的角色认知
讲师：XXX
部门：XXXX
生产技术型
用对待设备的方 法对待人
班组长的管理水平现状
盲目执行型
态度强硬，官僚 作风
大撒把型
得过且过，没有 责任担当
劳动模范型
勤恳务实，缺乏 领导
哥们义气型
感情用事，缺乏 立场和原则
是什么原因造成了班组长的管理水平现状？
班组长是班组中的生产、行政负责 人，一般由领导指派或由群众选举 经领导批准产生。
班组长的层级界定
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在企业中，从纵向结构划分四个层次：经营、管理、督导和执行。每一层工作的 侧重点和对企业的意义都不一样，各司其职，各自承担企业经营目标的一部分。
经营层 管理层
董事长、总经理、副总经理等高层岗 位，主要承担公司经营效益的达成。
管理的定义
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管理大师德鲁克说：
管理是为组织提供指导，领导并决定 如何利用组织资源去完成目标的活动。
我们的定义是：
管理就是通过对公司资源的计划、组 织、领导和控制，以有效和高效率的 方式实现公司目标的一种过程。
管理的职能
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在企业的管理实践中，我们将管理活动分成四个步骤，也就是管理的4个职能。第一 就是计划，即将企业目标分解成可落地执行的行动步骤，紧接着组织资源执行，在 执行的过程当中，我们需要对团队进行领导，需要对工作进行监督检查并改善。
案例分享1
青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在电工比武中 名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。
刘力好钻研，电工方面的技术问题很少那难倒他。担任班长后，刘力 更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到 晚，手脚不得闲。
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的话就很少，车 间调度会他很少发言，班前会也只是简单几句布置一下任务。私下里和领 导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事， 情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。
01
政府管理
行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、 卫生管理、工商管理等等
每一个人也同样需要管理，比如管理自己的
02
个人管理 时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人
际关系、社会活动等
03
企业管理
企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、 财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等
什么是管理？
07
什么是管理？
课题研讨（一）
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以小组为单位进行讨论，举例说明你所在的部门 或组织，为达成一个目标，是如何进行管理的？
02 班组长的角色定位
班组长的定义
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什么叫班组长？
班组是为了共同完成某项生产（工 作）任务，而由一定数量的操作人 员或工作人员在有统一指挥、明确 分工和密切配合的基础上所组成的 一个工作集体。
同级对班组长的期望
1、失误时，请多多谅解； 2、需要时，请多多配合。
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基层员工对班组长的期望
1、让每个人清楚要干什么，标准是什么； 2、办事公道，是非分明，奖惩公正； 3、关心员工的工作与生活。 4、员工工作中遇到困难时，能及时给予 指导和帮助，而不是奚落和批评； 5、当员工很好地完成工作任务时，能及 时给予表扬和奖励。
➢ 点评：张军严格管理本意并没错，但工作方法过于简单和生硬， 又带有明显的”官“的作风。人是有思想、有感情的，不能用等 待机器的方法来等待人。所以，一定要注意管理的方式、方法， 让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。
质检班长周姐是个热心人，班里谁家有个大事小情的她都能照顾得 到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的， 拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活 干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。
➢ 资金 ➢ 原材料 ➢ 资源 ➢ 设备 ➢ 技术 ➢ 人力 ➢ 信息
计划：选定目
标及实现的方法
控制：监督、
检查并改善工作
管理
组织：分配任
务，协调行动
领导：教练、
激励、支持员工
工作绩效 ➢ 实现目标 ➢ 产品 ➢ 服务 ➢ 效率 ➢ 效益
管理的目标
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管理 整合
人力资源 物资资源
资本
成
一个有效 以达成 的系统
案例分享2
经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健 全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服， 班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当 月绩效奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就蹦起脸来，严加训斥。 结果，在一个星期之内，班里16名工人就被张军训斥了10位，并对 3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。 班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成 了孤家寡人。 张军想不明白，他到底哪错了？
➢ 点评：周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛” 是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的思路和想法， 而不能只作上级 传话筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。
案例分享3
案例分享4
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人 热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。
所需要的帮助。 ④ 尽力克服困难，圆满完成任务。 ⑤ 及时向上级汇报任务完成情况。
责任者
① 出现问题时，不推卸、指责 和埋怨，主动承担责任，从 自身找原因。
② 遇到困难时，走在员工的前 边，妥善地解决问题。
领导者
① 为班组设立共同的目标，让大家清楚努 力的方向。
② 了解每位员工的特点，尽量给每位员工 安排合适的工作。
周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自 己从没有什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就 照这样执行。你照吩咐做了，出了错领导不会怪你，你如果不照这样做， 出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如 果有了不明白的地方就不再问她，而是直接请示主管科长，因为大家知 道跟她说了也没用，她还得去请示领导。令周姐苦恼的是，她发现班里 有个别人直接跟她“顶牛”,不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商 量，直接找科长。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本听话 的下属也开始不拿她当回事了。
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公 司 方 针
部 门 目 标
部 门班 计组 划计
划
QCDSM 【 班组目标管理 - 进度管技理 - 业绩管理管】
术 H型上升 理
方 通道 方
向
向
由经验型向
生
产
顺
利
进
行知识型转变
由技能型向 管理型转变
监督技术区 领导艺术区
工作 安排
重点 改善
进度 管理
活动 推进
标准化 作业