品类管理的界定品类是指易于区分、便于管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和（或）相互替代的。
品类管理是快消品制造商和零售商把所经营的商品分为不同的品类，将商店看成不同品类的有机整体，并把每一个品类作为店内经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它是快消品制造商和零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单位，以消费者和购物者为中心，以数据为基础的不断的决策思维过程。
品类管理又可简单理解为核心零售管理，从实施的角度来看，品类管理就是充分利用数据进行更好的决策。
在品类管理的经营模式下，零售商通过终端销售（POS）系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。
在品类管理中，一般是每个品类中最强的制造商，即品类首领，与零售商共同实施品类管理，他们要和零售商一起界定商品类别，决定商品的布局和陈列，识别目标顾客的需求和购买行为，通过终端销售信息及计算机分析每个产品的绩效，设计产品订货、销售、库存等方式。
品类首领这个角色能够为制造商提供一个左右零售商终端决策的机会，从而获得零售商更多有形和无形的支持，还能够使制造商更加深入了解消费者的需求和各细分市场的变化，这对于制造商来说是非常有利的。
所以，快消品制造商应该致力于成为品类首领，即使不能够成为品类首领，也要在日常的营销管理中加入品类管理的内容，从而使自己能够在与零售商合作的过程中争取到更多的话语权。
4 7 2品类管理的流程品类管理一般包括八个步骤，分别是品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾，如图4 6所示。
图4 6品类管理流程图1.高层达成一致虽然高层达成一致不属于品类管理的八个步骤之一，但它是品类管理获得成功的关键一步。
制造商和零售商双方的品类管理合作方式不是光靠中层、底层人员的沟通和合作就能够完成的，作为打破当前制造商和零售商双方合作方式的一场变革，它需要制造商和零售商双方高层的参与。
对于制造商来说，品类管理要求企业从单纯的考虑品牌到全面的分析品类，这就需要制造商增加专门的品类管理部门、人员、资金等，而这些组织结构和资源的获得，都需要得到制造商高层的支持才行。
对于零售商来说，品类管理几乎彻底改变了零售商原有的产品管理方式，需要设立专门的品类经理全面负责该品类的战略规划和战术实施，并运用各种指标对品类管理进行考核，这所有的工作也需要零售商高层的支持才能获得成功。
2001年6月，中国最大的零售商之一上海联华与宝洁公司达成品类管理合作意向，尝试在妇女卫生巾品类实施品类管理。
当时上海联华超市董事长王宗南先生亲自主持了两次动员大会，并派出公司重要人员担任项目组领导和组员。
宝洁公司也由有效客户反馈技术（ECR）负责人带队。
这样的人员投入和组合有效地确保了项目在50间试点门店的成功执行。
上海联华和宝洁公司品类管理高层人员的参与情况如表4 7所示。
表4 7上海联华与宝洁公司全面品类管理参与的高层人员项目负责人宝洁客户生意发展部副总监上海联华商品部部长项目委员会宝洁客户生意发展部副总监上海联华总经理上海联华副总经理上海联华团队市场经理2.品类定义品类定义是品类管理的研究对象，是指品类结构，包括次品类、中品类和小品类。
一般品类首领可以为零售商提供相关品类甚至是非相关品类的品类定义，在定义品类时，考虑的因素有消费者需求、零售商业态、零售商定位、购买者购买决策过程和其他因素（如管理难易度、针对新功能产品的购物者教育）。
其中购物习惯的变化对品类定义的影响尤其大。
如婴儿用品传统上分散于食品、服装、纸品等品类，现在为方便准妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街、宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类婴儿用品品类应运而生。
高露洁公司的口腔护理品类定义如图4 7所示。
图4 7高露洁公司口腔护理品类定义3.品类角色消费品种类多样、数量众多，大大小小的分类也成千上万，但零售商的面积、能力、人员、资金等都是有限的，不可能对所有的品类都投入同样多的资源，因此需要根据各品类的重要性程度确定各个品类的角色，然后根据品类角色投入相应的资源。
目前，零售商运用比较普遍的品类角色法是将店内的所有品类分为目标性品类、常规性品类、便利性品类和季节/偶然性品类，如表4 8所示。
表4 8各品类角色和特点品类各品类特点目标性品类与其他零售商拉开差距,建立市场差异性和显示独特优势的品类;为目标顾客提供更好的价值，是该品类的主要提供者;成为目标顾客的第一联想零售商，目标顾客有时会不顾成本前来购买；占所有品类的5%～10%常规性品类为顾客提供与竞争对手同等的服务，是该品类的普通提供者；为目标顾客提供持久的有竞争力的价值；店内资源占比接近品类生意占比；占所有品类的50%～70%便利性品类满足消费者一站式购物的需求，满足补充性购物需求；只满足顾客最主要的需求，不满足其他次要的需求；提高利润和毛利；占所有品类的10%～15%季节性/偶然性品类只在特殊时间段投入货架和资源，为顾客提供产品和服务;只在某个时期处于领导地位，是该品类的主要提供者;在完成销售额、利润、资金周转、投资回报等指标方面处于次要地位;占所有品类的10%～15%目标性品类是商店的王牌品类，是该零售商想要与其他零售商拉开差距、建立市场差异性和显示独特优势的品类。
零售商希望消费者在想到购买这个品类时，首先将自己的商店作为首选，甚至有时愿意花费更多的时间和精力前来购买，希望自己成为该品类的主要提供者。
目标性品类一般占店内所有品类的5%～10%，而且零售商在产品结构上一般要比竞争对手多出10%～15%，要将这些产品放在顾客流向的开始，增加顾客看到这些品类的机会，为这些品类制定更低的价格，安排更多的促销活动。
同时目标性品类的形象不只靠较低的价格和更多的促销，还需要零售商进行其他形式的宣传。
例如工农商的生鲜、鸡蛋之所以能够深入人心，除了较低的价格，还有它不断传递的自建农场、定点采购等理念。
而且零售商的能力也是确保目标性品类成功的一大要素。
王府井是北京的著名零售商，在广州自然拥有其他零售商无法比拟的北京特色产品采购和销售优势。
常规性品类是用来吸引客流、抵御竞争、满足消费者不同需求、提高利润的品类。
它不像目标性品类出镜率那样高，却是目标性品类的有效后勤保障，是店内利润的主要源泉，能够有效平衡某些目标性品类的低利润。
零售商一般希望为顾客提供与竞争对手同等的、有竞争力的服务，他们不想也觉得没有必要在该品类中建立独特的优势，例如仓储会员店一般不会在夏季为碳酸饮料提供更多的冰柜，因为便利店和食杂店才是人们夏季购买碳酸饮料的主要渠道，人们不会在炎炎夏日花半个小时甚至更多的时间到大卖场买瓶饮料解渴。
便利性品类是为了满足消费者一站式购物需求而增加的品类，一般产品数量少，占所有品类的10%～15%，只是满足顾客最主要的需求。
不满足其他次要的需求。
例如屈臣氏虽然有休闲食品品类，但其产品比较少，其只希望满足顾客最主要的需求以增加毛利。
季节性/偶然性品类受季节和时间的影响较大，需要随着季节的变化进行较大的调整。
对于季节性/偶然性品类，零售商只在特殊时间段投入货架和资源，为顾客提供产品和服务，例如超市只会在中秋节前后一段时间引进月饼品类，并提供货架空间和促销支持，而在其他时段取消月饼品类。
4.品类评估品类评估的目的是全面分析零售商目前的状况，与市场、竞争对手的差距，从而找到自己的强项和弱项，为品类评分表和品类策略提供数据支持。
1）品类评估的内容品类评估的内容主要包括四个方面：品类发展趋势、零售商销售表现、市场和竞争对手表现、制造商能力。
第一，品类发展趋势。
品类发展趋势的评估有助于零售商掌握品类未来的市场方向，尽早把握消费者购物和消费趋势，从而占领市场先机。
一般零售商经营管理着很多的品类，不可能深入了解和研究所有的品类，因此品类发展趋势常常是由制造商提供。
制造商作为产品的行业专家，对产品和整个行业都有着深入的研究，往往掌握着消费者、产品和行业的整个发展趋势，例如口腔护理品类的领导性供应商高露洁棕榄（中国）有限公司专注于口腔护理，包括牙膏、牙刷、漱口水、牙齿美白产品等方面，有专门的消费者、购物者研究部门，有大规模的研发中心，每年投入大量的资金进行消费者趋势研究，其对品类发展趋势有着深入的研究。
品类发展趋势的评估方向和项目如表4 9所示。
表4 9品类发展趋势的评估方向和项目评估方向评估项目品类增长潜力品类市场规模,品类增长率,相关品类的增长率品类主要推动力哪个次品类或小品类推动了品类的增长,品类的增长来自销量的增长还是价格的上升消费者的消费趋势消费者如何使用产品,消费者对目前市场上的产品是否满意,消费者对品牌产品有何新的需求购物者的购物行为购物时间,购买频率,购买量,购物方式,按品牌还是功能购买产品,在购物时是否需要查看样品,购买者作出购买决定时是否需要教育信息的辅助第二，零售商销售表现。
零售商的销售表现主要是针对零售商自己的销售数据进行的，评估指标一般包括销售量、销售额、利润、库存天数、库存周转、缺货率、投资回报等。
零售商在评估时可以根据不同的目的和时期选择其中几项或者全部项进行评估。
第三，市场和竞争对手表现。
知己知彼方能百战百胜，零售商只了解自身的销售表现还是不够的，还要将自己与市场和竞争对手对比后才能知道自己的位置。
目前大部分的市场和竞争对手数据都是来自于国家统计局、AC尼尔森、TNS等机构。
在使用这些数据时，快消品制造商和零售商还必须知道各个不同机构的采集方法和特点。
AC尼尔森的数据侧重于消费者的购买结果，而TNS的数据则侧重于消费者的购买行为和过程。
某些零售商与AC尼尔森有合作，可以直接从AC尼尔森处获得部分品类的市场信息。
而部分制造商不仅会定期购买AC尼尔森更详细的品类信息，还可能拥有TNS的信息，因此制造商和零售商要彼此信任、共享资源，这样才能够做出更为全面正确的评估。
市场和竞争对手的评估项目如表4 10所示。
表4 10市场和竞争对手的评估项目市场和竞争对手评估项目与零售商的差距差距原因可借鉴和调整之处品类增长率次品类小品类价格带包装大小产品选择陈列价格促销其他第四，制造商能力。
品类管理不仅需要零售商的努力，更需要制造商的帮助和支持，甚至有些制造商在品类管理方面远比零售商擅长，因此，零售商要对制造商进行评估，通过评估确定哪些制造商能够成为品类首领，哪些制造商可以作为品类管理的候补选手，哪些制造商目前还不了解品类管理而需要零售商给其灌输品类管理知识。
制造商的评估内容如表4 11所示，可以通过零售商的信息系统以及在与制造商的沟通中获得一些指标的数据。
表4 11制造商的评估项目制造商评估项目评估指标重要性程度制造商在零售商的销售份额,制造商的市场份额,制造商的毛利、净利润、投资回报率（ROI）、毛利库存投资回报率（GMROI）配送能力最小订单量,订单频率,到货时间执行能力新品效率,促销效率,活动筹备能力,项目实施能力2) 品类评估的操作方法品类评估分为三个步骤：数据准备、数据分析和导出结果。