公司影响效率的因素
生产效率直接影响企业的竞争力,不断提升效率是市场的要求,也是企业自身的追求,当前汽车市场竞争日趋激烈,公司正在恢复生产,全力抢占市场。
公司的当务之急---在保证产品的品质的基础上,全力以赴提升产能。
公司在发展的过程中经历了不同的阶段和遇到不同层面的很多问题。
当前公司的首要任务是挖掘产能、提高效率和转变作风。
因此要分析影响我公司生产效率的各类因素。
一、效率损失的表象之一:生产车间的原因
1、人员原因:
主要体现在员工的熟练程度低、人员结构不合理、员工工位稳定性差、员工士气不高,纪律松散,总之可以总结为:不会做或者不愿做。
2、设备工装问题:
主要体现在设备维护不善导致高故障率,维护人员的工作重点是维修而不是预防保养,坏哪才修哪,修好了这里坏了那里,一天忙个不停,必然会导致设备在生产时停停修修。
3、现场物流问题:
物料收发衔接不好,配料效率低。
收发人员对生产开始或者中途生产配合度不高,导致生产线停顿。
物料整理不好,标识不清,对零件不熟悉、不认识,导致会生产停滞去翻找等问题。
4、工艺品质问题:
生产工艺、品质标准不明确,经验性错误未加预防而重犯,成功经验未总结而推广,这些不但会导致生产效率降低,还会导致错误作业。
5.混乱的现场导致对物料的大量查找与重复搬运,工作场所与工作台面凌乱阻碍生产作业的顺畅运行,分解、分配任务的不合理,导致部分员工手忙脚乱、部分员工却并未有效的工作。
二.、效率损失的表象之二:生产管理过程中的原因
1、生产节拍问题:
车间与车间,班组与班组,上下工序之间缺乏平衡,必会导致“老牛拉破车”——停停走走,生产前期缺乏充分准备,生产指令缺乏合理性,平衡性遭到破坏,生产过程与进度缺乏有效的控制,导致作业计划无法落实,无法针对异常进行有效的补救。
2、运作问题:
系统流程经常脱节,职能部门和生产车间、车间和班组、上道工序与下道工
序之间的信息不畅通大大妨碍了管理效率;各单位间缺乏协调、配合、服务意识,也缺乏有效的统筹管理,部门与部门、人与人之间的相互推诿、扯皮给生产效率带来阻碍。
3、工作方法与习惯:
生产干部在工作中未能摸索、总结经验来提升自己的管理水平,没有一套行之有效的工作方法(如:工作重要程度排序、报备管理、防错防呆管理)。
没有科学的分权与分责意识,有效发挥下属的作用,最终导致:忙、盲、茫(匆忙、盲目、茫然)。
4、异常处理:
异常经常未能及时终止,尤其是品质异常,像雪球一样越滚越大,几乎让生产线陷于停顿,这其中,有产品先期设计开发的缺陷,但同时,管理人员与工艺人员未能认真的进行生产巡查,无法在巡查中发现问题,更谈不上指导与解决问题了,生产瓶颈总是得不到疏通,同样的生产异常接二连三的出现在生产现场上。
5、生产领袖匮乏:
各个干部应该是该单位的精神领袖,具备引导下属全力以赴完成工作的能力,这样就要求管理干部处处带好头,做示范榜样作用。
长期坚持必能形成战斗力强、富有“战斗力”的团队。
怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的干部是不能做好单位的生产领袖的。
因此基层管理干部是企业管理中的一个核心问题。
三、效率损失的本质因素之一:不是外因的外因
1、订单问题:
品种太多难以掌握和区分,订单里要的仓库总是没有,仓库里有的订单总是不要,会挫伤生产员工的干劲与士气,零碎的小订单、频繁转换的生产品种给生产效率带来破坏性的影响;客户订单反复无常,给生产计划带来一定的破坏性影响。
2、供应链问题:
物流、外协、供应商等环节经常不能满足生产运作,无法提供及时、合格的材料,不仅无法给生产计划优化调整提供条件(通过生产计划的优化可以提高生产效率、降低工艺成本、稳定生产品质等),而且会给生产计划的贯彻带来灾难性的影响。
3、计划变化问题:
由于订单流与供应链不合理的影响,常导致生产指令朝令夕改,使得各生产单位频繁更改计划,不但浪费时间,影响效率,还导致现场混乱无比,大大加重了生产管理人员的工作量,使他们整日陷于“意外”的工作旋涡中。
四、效率损失的本质因素之二:根本性的内因
1、生产职责不清:
每个职位应该履行哪些职能、应该做哪些事情、按照什么流程、应用什么方式去执行工作,前后工序和相关人员的关系等等,这些重要的东西如果没搞清楚,当然做不好工作。
2、考核不严:
许多管理人员对下属考核不能实事求是,不能通过建立和运用科学的数据体系来实现考核,往往是做好做坏一个样,都彼此彼此皆大欢喜。
这是一种“怕得罪人”的产物,殊不知由此引起的后果:反正做好做坏、做快做慢差不多,导致众人向后看齐,而不是向前看齐。
这不仅是拿公司的钱送人情的问题,而是拿钱去买“效率退化”的问题。
这种管理人员本身就不合格,必须及时的更换才能解决。
3、规划不好:
对生产要素(人、机、料、法、环)未能合理规划,组织分工;对人员、设备、时间等资源缺乏科学运用与控制;对质量体系、工艺路线、品质标准等没有认真地建立和明确---这些必然会导致管理工作低效运行,那生产工作就更不可能有效率了。
4、制度不明:
缺乏责任追溯机制,基层管理人作风松散、效率意识乏、缺乏三服务意识(服从、服众、服务)。
生产管理缺乏领导核心,又没有制定基本的生产管理制度来保障,生产任务怎么可能被落实呢?更重要的是对生产干部缺乏有效的培训指导和优胜劣汰的机制。
5、管理不力:
面对各种问题,如果主要管理人员只是一时不知道怎么办,陷入了困境,迷失了方向,这是正常现象。
可如果长时间的听之任之,这就是严重的管理的失职行为。
其实面对这些问题,不管你用什么方法,终究都离不开这几个原理:严格要求,提高对各类资源的运用;提高人员素质,增加工作产出效益;进行高投入,带来高产出。
这几个原理也不是单独发挥作用的,而是相辅相承,相互保障的。
五、效率损失的本质因素之三:深层的原因
深层的原因其实只有一个,那就是:干部的管理素质。
缺乏吃苦精神、缺乏拼搏精神、缺乏敬业精神、缺乏管理技巧、缺乏学习意识、缺乏公正无私的原则,这些现象在缺乏生产效率的单位里可以说比比皆是。
什么样的干部会带出什么样的团队,也会形成不同的生产效率;
管理干部尤其需要经常静下心来问一问自己:我应做什么,做得怎么样?我有什么问题存在,怎样去改善?我有哪些差距,如何赶上?我与他人沟通协作如
何,是否有影响他人的工作?我应如何与企业同步成长?如何运用团队的力量推动生产效率的成长?
生产效率的不断提升确实是件很艰巨的工作,上述种种阻碍的因素不仅仅是阻碍了生产效率,而是会阻碍企业各个方面的工作,解决了这些问题,不但可以提升生产效率,还可以让企业中许多问题迎刃而解。
其实生产管理过程当中还有很多重要的方面,比如:生产资源的规划、生产资讯与信息链的整合、流程优化、生产作业与工艺技术管理、品质管理、成本控制,都有待于进行深入的思考分析,这些都直接关系到企业的发展,特别是我们这种汽车制造型企业。
只知道了原因或解决办法,却没有在实际工作中去付诸思考与实践,那就会变成纸上谈兵。
对于肯付诸行动的人来讲,上述这些管理分析将会是一剂良药,是一套解决问题的方案或思路,把上面提到的那些问题带入到日常工作之中,在做每一件事情的时候有意识的去运用这些原理(其实大部分生产问题都是用上面这些原理去解决的),并且让这种思考问题的方式最终成为管理者的工作风格和工作习惯,用以剖析、解决其它生产问题,这样,就能迅速提高自己的管理水平.
生产效率改善方案。