案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
公司从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。
2004年6月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金2亿元，股本总额达到9316万元。
2005年8月4日，苏宁电器股权置改革方案获股东大会通过，实现全流通，截至2007年底，苏宁电器总股本扩张到14.42亿股，2007年实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元。
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
（二）OPM战略概述简言之，OPM战略（Other People's Money）是一种创新型的资金运营战略，企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势，从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化，进而实现公司价值最大化。
营运资本管理的 OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战，该战略认为保持流动性并不意味着一定要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，企业就可以动态地保证其偿债能力。
OPM战略集低成本和高风险于一体，属于营运资本管理中的风险性决策方法，成功施行OPM战略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也将承担较大的1本案例的素材及参考资料均来自于可公开获得的资料。
风险，衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标是现金转化周期，亦称现金周期，其计算公式如下：现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数现金转化周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。
从现金周期的计算公式中可以看出，要想缩短现金周期，减少营运资本的占用，需要对存货应收账款和应付账款进行严格而科学的管理。
二、案例概况20世纪90年代以后，家电供应商在市场中的地位悄然发生了变化。
由于中国正值改革开放，随着国内经济政策和对外政策的改变，许多公司开始进入到家电行业，许多国外厂商看中了中国的巨大市场前景，也纷纷开始进入中国市场。
苏宁电器成立于1990年，目前已经成为集传统家电、消费电子、百货，等综合品类为一体的全国大型连锁销售企业。
2004 年 7 月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到 9316 万元。
2004年，公司新进入23个城市，新开46家连锁店（含置换3家连锁店）；截止报告期末，公司已在全国46个重要城市，开设84家连锁店，连锁店经营面积达到37.57方米，较上年同期连锁店面面积19.14万平方米，同比增长96.08%。
苏宁已经在全国范围内建立起从直辖市、省级城市、地级城市到三级城市，囊括旗舰店、中心店、社区店三种规格的立体化、多样化的连锁网络体系。
2004年公司共实现主营业务收入910725万元，比上年同期增长50.49％；净利润18120万元，比上年同期增长83.22％；经营活动产生的现金流量净额12081元，比上年同期增长48.76％。
该年公司在连锁店面快速发展的同时，公司同步建设物流、售后、客服体系，建立起服务平台，有效支撑了销售平台的规模化复制，提升了企业服务品牌形象；初步建成系统化的信息平台，从采购、物流、结算、资金的作业链，配送、售后、客服的服务链，到财务、人事的管理体系，全面提供信息系统的支撑，提高公司内部管理的效率，增强内部管理控制力度；一直重视人力资源开发，强调企业文化建设。
公司坚持“自主培养”的原则，实施了面向应届毕业生的“1200工程”与面向社会人才的“梯队工程”，组织了大规模的员工培训，公司拥有的忠诚、敬业、稳定的管理团队是业绩发展的重要支撑。
2007年公司实现营业总收入401.52亿元，其中主营业务收入387亿元，比上年同期增长55%；实现营业利润22.50亿元，利润总额22.41亿元。
2007年是公司品牌形象得到有效提升的一年。
从“春暖2007”、率先启动明星代言，到“1+1阳光行”公益品牌的建设，苏宁的“专业、时尚、服务、责任”的差异化品牌形象逐步树立并得到了一定的认同。
广告内容从过去大篇幅的价格渲染，过渡到品牌宣传、促销宣传并重；媒体投放从单一主导的平面报纸，过渡到电视、网络、户外、杂志等新型媒体并用；促销手段从过去占比较多的价格、礼品促销过渡到异业合作、积分促销等多种形式共用，品牌营销取得一定的突破。
2007年9月12日，由苏宁电器主办的“2007中国PC行业发展高峰论坛”在南京正式召开，这是近十年来参会人员级别最高，规模最大的一次会议，众多IT业内人士和国家主管部门领导就论坛“机遇、变革、协同、超越”主题下的相关议题进行了探讨，一致认为在技术进步和市场需求的双重驱动下，中国3C 家电连锁将颠覆性地取得PC零售渠道的主导权。
这将是连锁渠道在IT产品经营突破的一个里程碑。
2007年10月1日，公司新一代3C+旗舰样板店——上海浦东远东大厦店开业，同天开业的武汉中南店以及北京北太平庄店等旗舰店共同推动了3C+模式的进一步深化。
这是公司一直以来注重单店经营，不断摸索完善的又一标志。
（一）苏宁电器OPM战略实施途径1、订单制造法——存货的有效管理作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。
同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。
同时苏宁电器通过公司强大的物流管理，使得存货管理更加具有效率。
还有是公司存货的合理规划也降低了公司的存货。
另外，电器业更加具有季节性和短期性的特点，便于公司存货管理规划。
由苏宁电器集团股份有限公司2004年年报可知，存货占流动资产总额的42.30%，是流动资产的主要构成部分，而2007年年报中显示，存货占流动资产资产的33.48%，下降了20.85%。
而货币资金与存货合计占流动资产的比重有2004年的45.22%上升到2007年的88.38%，上升了95.44%。
2、苏宁电器销售网络增强，从而增加其与供货商的议价能力苏宁电器凭借拥有的全国性销售网络渠道，已经形成了和国美等巨头寡头垄断的状况，这样的结果是苏宁电器可以通过其强大的销售规模转化成强大的与供应商的议价能力，苏宁电器全国性的网点和销售网络，可以在苏宁与其供货商之间的价格博弈中起到关键作用，供应商不得不降价以稳定住客户。
这样苏宁的成本降低，盈利空间就上升了。
同时，苏宁电器一直秉承有利于消费者的优惠政策，低价销售政策的采用，使得苏宁电器在消费者中间具有良好的信誉和一定的影响力。
这样换得的销售范围的扩大以及盈利的增多。
其次是供货商加大的返利，增加了苏宁的盈利。
由此可见，苏宁电器通过扩大销售网络而增强的议价能力，进而增强了企业的财务弹性。
表1 苏宁电器2004-2007年店面及销售面积2 项目2004 2005 2006 2007 店面数84 224 351 632 国内店面面积（万·平方米） 37.53 95.67 142.22 264.213、苏宁电器应收账款信用管理苏宁电器在应收账款信用管理上并不是非常突出，，这首先跟企业本身所在的行业环境有关，电器业通常都是现金收付，尽管可以采取分期付款的等信用支付，但苏宁电器的大部分应收账款都是以现金流的形式，苏宁电器加强对应收账款的管理，其主要体现在信用风向的管理上，充分利用信用政策的协同效用，通2 巨潮网/information/companyinfo_n.html?brief?szsme002024图1 苏宁电器2004—2007货币资金与存货占流动资产比重图过鼓励客户尽早还款的信用政策，从而加速了现金流的回收。
使得应收账款的管理更有效率。
（二）苏宁电器OPM战略的优势与风险苏宁电器通过运用OPM战略，通过对供应商资金的较高占用，实现其主营业务利润和其他业务利润的增长及营业范围和水平的扩大。