流程图绘制（续）

有明确定义的开端和结束 有输入必有输出


在整个企业组织中“流动”
不局限于单一的功能和部门
输入
流程
输出
流程图绘制（续）
起始点、终止点应该清楚和一致
输入和输出应当尽可能量化
为每一个任务框标明负责的人员和部门
为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围
做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻 而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动
业务流程图画法实战与基础
组织业务流程设计与优化
Miaoyi整理
流程重组的产生背景
1. 十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式， 成为管理日益庞大的企业组织
2.
进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不
容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱 使企业进入了一个崭新的领域。
flow）”，是业务与业 务之间的传递或转移的动态过程。

业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的 部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况
业务流程相关概念
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新
业务
流程 重组
设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价
值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制 营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改 进

某厂设备招标与采购岗位的 “设备招标、采购”工作流程图
主管厂长
（12 ）批复 （11 ）审批
评标小组
（ 6） 会 审 标 书
（7） 批复
法律顾问
9） 交 合 同
审 核
本部门 负责人
（2 ）交标书、 意向书初稿 （1 ）转达采 购任务书
（
业务员
（ 14） 安 装 调 试
（3 ）返回标书或意向书
计划员
业务
流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加 价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅， 从而达到短期的迅速改进
流程
优化
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要
业务 流程
素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后 通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种
决策结果。
传统组织方式
流程图的作用

流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作 中许多方面确定应当改善的地方，例如：

了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个
员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好 的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。 资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多 参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示 将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配 的任务的可以更好地利用他们的才能。 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础， 因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图 文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说 更为有用。 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下， 我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务， 我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设 备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。

“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考 和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方 面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特 征的现代企业经营环境。”
Michael Hammer
企业对业务流程重组的需求
3.
过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理
、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣
4.
众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而
对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
业务流程重组（BPR）应运而生
8、报董事会审批， 通过后向财务部下 达资金需求计划
本次流程设计及优化的任务

意义

1、使繁琐的行政工作有法可依、有章可循； 2、理顺行政工作的程序和步骤，改进现行做法中低效率的活 动； 3、比较有效的防止日常工作中的推诿现象，使工作中的沟通 与协作变得更加有效； 4、进行资源的优化和重新配置，在节省成本的同时提高工作 效率。
的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力
的最集中的体现。

变革(Change)—市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化
已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。
流程设计与优化的基本原则
在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效
基本目标: 合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务
流程图具体实例

两种流程图描述法
以部门或岗位为单位的流程图 2 以活动为单位的流程图
1

不管采用什么流程图，准确地描述出组织 的业务流程才是最终目的。
以部门或岗位为单位的流程图

这种流程图以部门或岗位为单位，单位之间的连 线表示动作或它们之间的关联，通过连线上的序 号表示活动的先后，这几个要素构成了流程。这 种绘制方法的优点是能够较为明确的表示出各单 位的输出和输入以及它们之间的其他联系。 如下图所示：
方法： • 流程是定向的 • 以“客户”为主 • 有效利用信息，技术和 人力资源 产生效益： • 适度的规模 • 创建连续改善质量的平 台/基础 • 降低成本 • 消除工作中的部门壁垒 • 信息系统化
“重新开始”
什么是业务流程

业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关 的活动
流程就是“工作的流动（Work

各部门/下属公司
投资发展部
某公司投资发展部的“投资决策”流 程 主管副总 投资决策委员会 外部专家委员会
1、外部投资项目、投 资机会的相关研究 初步方案 1、根据公司的投资 战略，收集项目来源， 提出项目投资建议 2、初审 初步方案 3、审批初审
4、项目的可行性论证 项目建议书 可行性研究报告 部门/下属公司配合 5、审批 是否邀 请外部 专家委 员会 否 5、审批（是否投资） 6、项目的进一步论 证，编写商业计划书 商业计划书 部门/下属公司配合 7、形成投资决议 是 5、审评（是否投资）
流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）
存在问题：
福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各 自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自 达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规 模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从
部门壁垒
背离需求 顾 客 需 求
以流程为中心的组织方式
顾 客 需 求
流程重组成功案例--福特公司票据往来管理
原始流程：
福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。 通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门； 供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、 发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图1所示。

岗位说明书及流程图

以部门或岗位为单位的流程图
问 题？
感谢观看
Miaoyi整理
第一步：填写流程说明所需信息的准备 第二步：确定涉及的各个部门和岗位架构图
第三步：描述这些部门和岗位之间的信息流和物 质流，以及发生的顺序。
画流程图需了解的信息
责任
活动
输入
输出
客户
流程ห้องสมุดไป่ตู้所包 括的主要责 任
流程图所 包括的主 要活动
每一活动 的主要输 入
每一活动 的主要输 出
每一活动输 出的接收者 （内、外部 ）
业务流程重组的基本定义

1990年，著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克 . 哈默（Michael
Hammer）教授在《Reengineering Work：Don‘t Automate， But Obliterate 》 一
文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。

1993年，Michael Hammer和James Champy在《Reengineering The Corporation》 一书中正式对BPR做了如下定义：


在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使组织面临的形势十分严峻。
顾客(Customer)—多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方 市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标 和一切工作的归宿

竞争(Competition)：多层面竞争——从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性
流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）
重组流程：
福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给 供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符 则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它 往来单据不再需要。使得会计部门减少了75％的冗员，同时过程的速度、成本和 质量亦都有极大改善。如图2所示。