组织行为与领导力2
角色模糊
角色成员对自己在特定时间和环境中 感到角色的不确定性。 自由创造； 导致压力和无效率； 工作中角色模糊表现在： 工作描述和评估不确定； 工作进步程度不确定； 责任范围不确定； 其他人对他的绩效期望不情绪。
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角色冲突、角色负荷
一个需要在同一情形下执行某个或者 多个角色而引起的。 角色超负荷：需要处理的角色数量太 多； 角色负荷不足：能力足以担任更多角 色，但没有给予。
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一、群体与团队
（四）群体效力 群体目标； 群体效力。
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群体目标
组织为什么需要群体？ 分配工作； 管理和控制工作； 问题解决和决策； 处理信息； 收集信息和想法； 测试和审批决策； 协调和联络 提高投入和参与程度；
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群体目标
个体为什么需要群体？ 心理归属； 群智大于个体智慧； 能担当更大风险； 建设自我概念； 获得帮助和支持，实现自己的目标。
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2、个人角色
角色定义和角色集； 角色模糊； 角色冲突； 角色负荷； 角色压力； 角色感知； 角色互动。
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角色定义和角色集
个体对自己在各种群体环境下的职能期望和 一套行为模式。 角色集：在一定环境下扮演的不同角色，形 成的集合。 角色标签：职业、法律、制服、地点等。
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角色压力
由于角色模糊、冲突、负荷等导致的 角色紧张等情绪症状。表现：
紧张、愤怒、斤斤计较等； 情绪低落（沮丧）； 沟通困难。
对角色压力的自然反应：
抑制：拒绝承认、片刻释放； 撤退；建立心理屏障或离开； 合理化：认可、忍受。
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角色压力的来源
环境因素
时间压力 组织压力 对他人承担的责任； 创新冲突； 融合或分界功能； 关系问题； 职业不确定。 预期与遭遇压力
塑造个体的团队精神
手段：选聘、培训、奖励； 团队诊断与团队建设。
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有效团队的关键因素
7、个人的 发展
1、清晰的 远景、价 值、目标
2、有推动力 的领导
8、有效团队 工作
3、增加价值 系统
6、合适的 团队能力
5、有效发 挥能力的 组织结构
4、肯定的 气氛
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1、清晰的远景、价值、目标
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3、增加价值的系统
控制系统：确保成员行为在确定范围内； 计划系统：为未来挑战创造合适能力； 学习系统：提升个人和集体能力； 创新系统：创造适合未来销售的产品服务； 能量系统：聚集和鼓动个人能量； 认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕统包含集体智慧，阻止重复犯同样错 误； 系统“透明度高”，有益于成员开放学 习； 系统确保有效的行为可以复制； 系统确保计划达到应有的结果； 系统通过减少复杂性和提供原则产生标 准。
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2、推动力的领导
战略层面领导； 功能层面领导； 任务层面领导。
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缺乏有推动力领导的团队
组织缺乏英雄和口号； 个人潜力不能转化为组织成绩； 缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向； 明显的动力不足和对组织地位的认同； 感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任； 个人主动行动与组织目标不一致； 来至环境的挑战被低估和忽视
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5、有效发挥能力的组织结构
两种结构：
集权项目组织； 分权合作组织。
关键因素： 环境可预测程度；
操作者需要自治程度； 多学科专业需要； 对参与者管理授权程度。
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发挥组织能力的结构特点
结构突出为了任务达成； 充分的资源被利用； 组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则； 组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通； 在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强 权； 组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障 碍怪罪于组织结构； 认识和解决组织问题很难甚至不可能
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1、团队与群体的区别
工作群体 信息共享 中性态度（有时消极） 个体责任 随机性和差异性
目标 协同性 责任感 技能
工作团队 集体绩效 积极态度 个体责任和共同责任并存 互补性
团队应该是群体走向组织的过渡阶段。
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2、团队的类型
问题解决团队； 自我管理团队； 跨职能型团队； 虚拟型团队（互信、监控、公开）
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6、合适的能力
组织的核心能力不等于个人能力； 关键步骤：
明确公司的战略远景和竞争战略； 识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力； 审视现有的能力，找到缺口； 从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。
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没有适合能力
系统弱项连续导致组织绩效下降； 革新比竞争对手慢； 组织没有能力贯彻战略规划； 过度投资不相关领域或随意投资； 组织能力没有核心一致东西，能力分 散。
任务
规模 成员特征 个体目标和角色 群体思维 发展阶段
群体属性
领导风格 过程和程序 （系统解决问题） 任务职能和维护职能
过程和程序
喜欢成员友谊 动机 喜欢目标和任务
喜欢地位
给定条件 生产力 成员满意度
介入因素
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（五）团队效能
1. 团队和群体的区别； 2. 团队种类； 3. 团队效能
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群体思维
群体的从众压力阻止了群体对异乎寻常的、 少数派或者不受欢迎的观点的批判评价的能 力。弊端和阻碍绩效。 对被反对的基本假设进行合理化维护； 对反对共同观点和多数人方案的人施加压力； 持有怀疑或不一致观点的人，尽力避免与主 流不一致； 存在虚幻的一致，弃权代表赞成。 解决方式：群体规模控制、领导民主、保留 忠诚的反对者、练习式讨论。
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2020/11/30
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第三讲：群体行为
1. 群体与团队； 2. 沟通与冲突； 3. 权力与影响力 4. 行为训练(领导力)。
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一、群体与团队
1. 群体的定义； 2. 群体属性； 3. 群体决策； 4. 群体效力； 5. 团队效能。
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一、群体与团队
（三）群体决策 1. 群体决策的特点； 2. 群体思维； 3. 群体转移或群体极化； 4. 群体决策技巧。
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群体决策的特点
多视角、成员的接受性增加； 决策费时，压制不同意见，分散和减 低效能； 效果角度： 准确性：群体决策比个体决策平均决 策更精确，但不如少数个体； 决策速度：个体； 接受程度：群体比个体更好。
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3、团队效能
构成
•成员的能力 •成员的人格 •角色分派 •成员多元化 •团队的规模 •成员的灵活性 •成员的偏好
情境 •足够的资源 •领导和架构 •互信的环境 •绩效评估和奖酬制度
过程 •共同的宗旨 •明确的目标 •团队自信 •团队心理适 应模式 •冲突水平 •社会惰性
团队效能
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问题：
个人为什么需要群体？ 组织为什么需要群体？
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一、群体与团队
（二）群体属性 1. 群体类型； 2. 群体阶段； 3. 个人角色； 4. 个人地位； 5. 群体规范； 6. 群体凝聚力； 7. 群体多元化。
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1、群体类型
命令性与任务型； 利益型和友谊型； 等
直接视角
约翰不爱玛丽
玛丽不爱约翰
交变视觉
约翰以为玛丽爱她
玛丽以为约翰爱他
双交变视角
约翰认为玛丽以为自己爱她 玛丽认为约翰以为自己爱他
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角色互动
群体中角色处于组织和个人之间； 完全服从组织还是完全听从个人内心 的声音？ 朋友或者帮助者、强壮战士、逻辑思 想者，三者结合？ 加上：喜剧演员、组织协调者、评论 员、异类 。 角色划分、角色转换、角色平衡。
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无效组织系统
没有能力调整学习； 扩展的管理系统不能增加价值； 部门和专业之间缺乏整体性和统一行 动； 高级管理人员缺乏理解公司业务的手 段； 重复错误。
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4、肯定的氛围
缺乏肯定气氛团队特点： 成员对团队并不尽心尽力； 成员普遍存在担心和焦虑； 缺乏信心和“将要赢”的感觉； 通常存在自我挫败的冲突； 很少有人关心组织集体的表现； 缺乏或低的忠诚度； 信息不能公开分享； 不强调把竞争优势作为成功关键因素； 高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是 帮助。
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2、群体阶段
五个阶段模型 形成阶段：出现目标、构架和领导； 动荡阶段：内部冲突发生； 规范阶段：产生凝聚力和群体认同感； 执行阶段：转向对任务的解决； 中止阶段：有限任务结束。
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间断性平衡模型
第一阶段的绩效停滞； 过渡状态形成绩效提升； 过渡状态后第二次绩效体停滞； 最后一次会议的绩效加速。
一、群体与团队
（一）群体的定义：
1. 两个以上的个体，他们之间产生相互依赖，共同完成 某些特定目标（罗宾斯）。
2. 是一群将自己看成集合体的人们，认识到共同目标和 彼此依存（汉迪）。
3. 例如：正式的：工作小组、项目团队、委员会、董事 会；非正式的：碰头会、讨论会、午宴、小团伙、阴 谋集团等；
4. 正式群体是因为群体目标和组织构架； 5. 非正式群体是没有组织构架的。
组织行为与领导力2
群体目标
群体生产力； 个体满意度。
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群体效力
决定因素： 给定的条件：群体、任务、环境； 介入因素：领导力风格、过程和程序、 个体动机 结果：生产力、成员满意度。