8
间断性平衡模型
第一阶段的绩效停滞； 过渡状态形成绩效提升； 过渡状态后第二次绩效体停滞； 最后一次会议的绩效加速。
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2、个人角色
角色定义和角色集； 角色模糊； 角色冲突； 角色负荷； 角色压力； 角色感知； 角色互动。
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角色定义和角色集
个体对自己在各种群体环境下的职能期望和 一套行为模式。
家变得懒散。
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8、有效团队工作特点
建立清晰的目标并原意为此工作；
成员间开放的关系；
通过分享不同观点，从争论中获益，促使组织更强 大；
高水平相互支持；
个人关系建立在个人知识和信任基础上；
潜在有害的冲突可通过努力解决；
决策程序和过程行之有效；
领导技巧和能力适合团队需要；
不断改善运作和从经验中学习；
涯追求； 连续的个人发展：问题解决能力、影响力、
面对未来挑战需要的能力。
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缺乏个人发展
在关键工作上缺乏必要能力； 个人不能为自己的学习负责； 不能满足组织对个人技能发展的要求； 潜能没有被开发； 关键技能没有充分发展或被忽视； 成员并不感到为组织工作能力得到发挥； 由于不能得到个人发展，缺乏个人激情，大
角色压力的处理
适度压力的好处； 角色模糊的压力处置：澄清、聚焦； 角色冲突的严厉处置：降低责任、划分； 角色超负荷：排序、聚焦。 角色不足：增加存在感、分配额外角色。
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角色感知
成见陷阱； 光环效应（期望、不含混）； 直接视角、交变视角、双交变视觉
直接视角
约翰不爱玛丽
玛丽不爱约翰
情境 •足够的资源 •领导和架构 •互信的环境 •绩效评估和奖酬制度
过程 •共同的宗旨 •明确的目标 •团队自信 •团队心理适 应模式 •冲突水平 •社会惰性
团队效能
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塑造个体的团队精神
手段：选聘、培训、奖励； 团队诊断与团队建设。
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有效团队的关键因素
7、个人的 发展
1、清晰的 远景、价 值、目标
角色集：在一定环境下扮演的不同角色，形 成的集合。
角色标签：职业、法律、制服、地点等。
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角色模糊
角色成员对自己在特定时间和环境中感 到角色的不确定性。
自由创造； 导致压力和无效率； 工作中角色模糊表现在： 工作描述和评估不确定； 工作进步程度不确定； 责任范围不确定； 其他人对他的绩效期望不情绪。
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角色冲突、角色负荷
一个需要在同一情形下执行某个或者多 个角色而引起的。
角色超负荷：需要处理的角色数量太多； 角色负荷不足：能力足以担任更多角色，
但没有给予。
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角色压力
由于角色模糊、冲突、负荷等导致的角 色紧张等情绪症状。表现：
紧张、愤怒、斤斤计较等； 情绪低落（沮丧）； 沟通困难。
帮助。
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5、有效发挥能力的组织结构
两种结构：
集权项目组织； 分权合作组织。
关键因素： 环境可预测程度； 操作者需要自治程度； 多学科专业需要； 对参与者管理授权程度。
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发挥组织能力的结构特点
结构突出为了任务达成； 充分的资源被利用； 组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则； 组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通； 在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强
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没有适合能力
系统弱项连续导致组织绩效下降； 革新比竞争对手慢； 组织没有能力贯彻战略规划； 过度投资不相关领域或随意投资； 组织能力没有核心一致东西，能力分散。
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7、个人的发展
自我管理能力：充分利用时间、精力； 清晰的个人价值观：工作和个人生活平衡； 清晰的个人目标；自我发展、物质满足、生
个人得到发展，团队能够使不同性格的人相处；
与其他成员的关系是合作和开放的。
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一、群体与团队
（四）群体效力 群体目标； 群体效力。
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群体目标
组织为什么需要群体？ 分配工作； 管理和控制工作； 问题解决和决策； 处理信息； 收集信息和想法； 测试和审批决策； 协调和联络 提高投入和参与程度；
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群体目标
个体为什么需要群体？ 心理归属； 群智大于个体智慧； 能担当更大风险； 建设自我概念； 获得帮助和支持，实现自己的目标。
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一、群体与团队
（三）群体决策 1. 群体决策的特点； 2. 群体思维； 3. 群体转移或群体极化； 4. 群体决策技巧。
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群体决策的特点
多视角、成员的接受性增加； 决策费时，压制不同意见，分散和减低
效能； 效果角度： 准确性：群体决策比个体决策平均决策
更精确，但不如少数个体； 决策速度：个体； 接受程度：群体比个体更好。
4
问题：
个人为什么需要群体？ 组织为什么需要群体？
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一、群体与团队
（二）群体属性 1. 群体类型； 2. 群体阶段； 3. 个人角色； 4. 个人地位； 5. 群体规范； 6. 群体凝聚力； 7. 群体多元化。
6
1、群体类型
命令性与任务型； 利益型和友谊型； 等
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2、群体阶段
五个阶段模型 形成阶段：出现目标、构架和领导； 动荡阶段：内部冲突发生； 规范阶段：产生凝聚力和群体认同感； 执行阶段：转向对任务的解决； 中止阶段：有限任务结束。
忠诚的反对者、练习式讨论。
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群体转移或群体极化
在讨论方案时，群体成员会夸大最初立场， 向谨慎和趋向保守方向转移。
个体走向比自己原来立场更加极端的立场， 其他人也就更加保守，就是群体极化。
通过群体决策技巧来解决这些问题。
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群体决策技巧
互动群体：面对面交流； 大脑风暴； 名义群体法（程序）； 群策群力（GE的方法）
1. 两个以上的个体，他们之间产生相互依赖，共同完成 某些特定目标（罗宾斯）。
2. 是一群将自己看成集合体的人们，认识到共同目标和 彼此依存（汉迪）。
3. 例如：正式的：工作小组、项目团队、委员会、董事 会；非正式的：碰头会、讨论会、午宴、小团伙、阴 谋集团等；
4. 正式群体是因为群体目标和组织构架； 5. 非正式群体是没有组织构架的。
群体属性
领导风格 过程和程序 （系统解决问题） 任务职能和维护职能
过程和程序
喜欢成员友谊 动机 喜欢目标和任务
喜欢地位
给定条件 生产力 成员满意度
介入因素
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（五）团队效能
1. 团队和群体的区别； 2. 团队种类； 3. 团队效能
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1、团队与群体的区别
工作群体 信息共享 中性态度（有时消极） 个体责任 随机性和差异性
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销售团队的远景、价值、目标
公司远景、个人远景规划； 明确的销售价值：海尔、海信 销售目标：
结果目标 过程目标
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2、推动力的领导
战略层面领导； 功能层面领导； 任务层面领导。
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缺乏有推动力领导的团队
组织缺乏英雄和口号； 个人潜力不能转化为组织成绩； 缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向； 明显的动力不足和对组织地位的认同； 感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任； 个人主动行动与组织目标不一致； 来至环境的挑战被低估和忽视
2、有推动力 的领导
8、有效团队 工作
3、增加价值 系统
6、合适的 团队能力
5、有效发 挥能力的
4、肯定的 气氛
组织结构 35
1、清晰的Leabharlann 景、价值、目标它是组织的大脑和心脏 缺乏远景、价值、目标表现在：
对组织的核心价值存在怀疑； 在决策时没有核心的远景指导； 在把远景变成现实的目标不存在； 没有清晰确立成功的标准并能够进行检测
权； 组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障
碍怪罪于组织结构； 认识和解决组织问题很难甚至不可能
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6、合适的能力
组织的核心能力不等于个人能力； 关键步骤： 明确公司的战略远景和竞争战略； 识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力； 审视现有的能力，找到缺口； 从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。
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4、肯定的氛围
缺乏肯定气氛团队特点： 成员对团队并不尽心尽力； 成员普遍存在担心和焦虑； 缺乏信心和“将要赢”的感觉； 通常存在自我挫败的冲突； 很少有人关心组织集体的表现； 缺乏或低的忠诚度； 信息不能公开分享； 不强调把竞争优势作为成功关键因素； 高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是
交变视觉
约翰以为玛丽爱她
玛丽以为约翰爱他
双交变视角
约翰认为玛丽以为自己爱她 玛丽认为约翰以为自己爱他
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角色互动
群体中角色处于组织和个人之间； 完全服从组织还是完全听从个人内心的
声音？ 朋友或者帮助者、强壮战士、逻辑思想
者，三者结合？ 加上：喜剧演员、组织协调者、评论员、
异类 。 角色划分、角色转换、角色平衡。
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群体思维
群体的从众压力阻止了群体对异乎寻常的、 少数派或者不受欢迎的观点的批判评价的能 力。弊端和阻碍绩效。
对被反对的基本假设进行合理化维护； 对反对共同观点和多数人方案的人施加压力； 持有怀疑或不一致观点的人，尽力避免与主
流不一致； 存在虚幻的一致，弃权代表赞成。 解决方式：群体规模控制、领导民主、保留
系统“透明度高”，有益于成员开放学 习；
系统确保有效的行为可以复制； 系统确保计划达到应有的结果； 系统通过减少复杂性和提供原则产生标
准。
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无效组织系统
没有能力调整学习； 扩展的管理系统不能增加价值； 部门和专业之间缺乏整体性和统一行动； 高级管理人员缺乏理解公司业务的手段； 重复错误。
组织行为与领导力（二）
陈文军 chwj2016@
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第三讲：群体行为