冶金企业生产和检修的一体化管理天津天铁冶金集团有限公司炼钢厂天津天铁冶金集团有限公司（原天津铁厂）成立于1969年8月5日，现有职工2.6万人，2009年共生产铁583万吨，生产钢555万吨，生产材550万吨，营业收入605亿元，在全国500强中列第111位。

炼钢厂成立于1994年8月5日，是天铁集团直属主体生产厂，现有两座600吨混铁炉，三座45吨氧气顶吹转炉，三座45吨双工位LF钢包精炼炉，一座45吨VD真空精炼炉，五台钢坯连铸机，其中：五机五流方矩坯连铸机两台、四机四流方矩坯连铸机一台、五机五流方圆坯连铸机一台、直结晶器弧形单流板坯连铸机一台，一条年产70万吨的窄带钢生产线、一条年产50万吨的高档中厚板生产线。

一、生产和检修的一体化管理的背景（一）产业链延伸及新项目建设，造成缺员严重天铁集团公司由于地处河北省涉县境内偏远的太行山区，距天津市800多公里，在企业成立之初走的就是一条“企业办社会”的路子，商店、医院、学校等都是公司的一部分。

近几年来，天铁集团公司通过在发展中改革、在改革中发展，“不让一名职工下岗”，通过企业自身跨越式发展吸纳企业冗员，使员工相对人数逐年减少，员工队伍结构逐步趋于合理，人工成本得到控制，劳动效率有了较大幅度提高。

在新一届领导班子成立之前，炼钢厂各车间、科室人员配备比较齐全，生产和检修均单独管理，检修区域和检修人员也分属于不同的车间，除大中修以外，所有检修项目都是由不同的检修车间单独完成。

但随着公司热轧板卷生产线等新项目的不断投产，炼钢厂已经经过了两次人员分流：1、天铁热轧板公司筹建2003年9月，天铁热轧板公司筹建。

由于当时炼钢厂是公司唯一具有炼钢、连铸、轧钢（带钢）工序的生产厂，与热轧板公司工序基本相同，为保证这一公司新的经济增长点顺利投产，主要的管理人员、技术人员、重点岗位操作人员、检修人员等均由原炼钢厂人员担任。

炼钢厂先后支援热轧板公司392人，大量生产、检修人员中的骨干被调往热轧板公司，有的车间甚至被整工段抽走，给炼钢厂的生产、检修造成了较大冲击。

2、炼钢厂新增0#板坯连铸机投产2004年9月，炼钢厂新增0#板坯连铸机投产，包括检修人员在内的117人全部由炼钢厂从各车间科室抽调组成，使板坯能够顺利投产并当年达产。

板坯生产线的投产也给炼钢厂增加了大量的检修任务，如板坯本身机械、电气的使用、操作、维护、检修等，而扇形段、结晶器等的维修、装配则分配给了机装车间，由机装车间专门抽调一个班组来具体负责；由于人员不足，检修任务相当繁重。

在新一届领导班子成立之后，随着公司新项目投产及炼钢厂设备技术改造、产业链的延伸，又增加了新的人员难题。

3、金牛天铁公司投产2007年4月，金牛天铁公司投产，这是与天铁热轧板公司配套建设的2800立高炉及铁前系统，公司要求该子公司人员组成以炼铁厂和铁前工序为主，其它各单位支援，其中炼钢厂抽调82人。

4、LF钢包精炼炉、VD真空精炼炉与2#连铸机配套投产2008年10月，两座双工位45吨LF钢包精炼炉、一座VD真空精炼炉与2#连铸机配套投产。

炼钢厂2#机由方、矩坯（互换）改造为方、圆坯（互换），该项目是由天津钢管有限公司与天铁集团共同投资建设，由原2#机人员来维护、操作。

但与之配套的设备新增了两座LF炉和一座VD炉，检修任务可以由原检修部门承担，相应的操作人员仍需配备41人，实际配备了24人。

5、炼钢厂中厚板生产线投产2009年8月，炼钢厂中厚板生产线投产。

按兄弟单位同等规模人员配置，定员应为440人左右。

公司将当年新招聘大学毕业生中的34人分配给炼钢厂，其余所有人员要求由炼钢厂自行解决。

炼钢厂没有能力配备所有人员，最后只抽调了最精干的146人，加上新来大学生34人，共180人组成了包括操作人员、设备维护人员、管理人员、技术人员等在内的高效团队，使中板生产线正常运转了起来。

炼钢厂经过上述人员分流，各条生产线虽然都运转了起来，但检修队伍和人员已经分流严重，再也无法维系原来的检修模式，生产岗位也严重缺员，生产和检修的一体化管理势在必行。

（二）计划检修存在的问题炼钢厂基本上每年中修一次，每次10－15天，小修按月安排。

只要检修周期已到，不管设备好坏，运行状态如何，都要检修。

这种检修管理有失科学性，而且存在如下负面影响。

1、责任主体难清晰在传统的计划检修制度下，到期就修，按部就班，周而复始，拆拆装装，没有任何灵活的余地，在很大程度上导致了设备管理人员不思开拓进取，设备管理工作在原地打圈圈，僵化了设备人员的思维方式，从目前情况来看，生产设备管理工作跟不上形势的发展，自然与管理体制有关。

在计划性检修制度下，由于自己对检修工作的安排无权作主，设备得不到及时检修，检修错位，淡化了设备管理人员的责任，设备出问题了，往“设备事故”上一推了事。

2、设备寿命难延长在原计划性检修制度下，往往会导致如下的现象：一是检修项目抓不住重点，分不清主次，不是检修过剩就是检修不足；二是由于计划检修时间安排一般情况都较充裕，有缺陷大修理，没有缺陷也修理的现象。

本来设备状态还比较好，还有潜力可挖，时间安排了，还是拆开修修为好，怕的是今后设备出了问题说不清楚。

三是由于过多的检修拆装，加速了拆装的磨损，本来好端端的设备越修越糟，人为地缩短了设备的使用寿命。

3、经济效益难保障由于计划性检修针对性不强，盲目检修多，降低了设备利用率，浪费了大量的人力，还增加了大量检修费用的无效支出，影响了企业的整体经济效益。

（三）生产与检修之间存在的问题1、检修与生产协调上存在矛盾设备部门虽然制定有小的检修计划,但有时因生产停不下来而不能执行，小的设备问题能拖就拖，设备经常带病作业；维修不能及时,不能彻底,重复的故障多次发生而得不到解决，而小故障又拖成了大毛病，从而更加影响生产；由于计划检修经常不能到位，日常的检修模式演变为典型的“头痛医头、脚痛医脚”式，设备出了大的问题就临时组织检修，临时组织人员、工具、材料、备件；设备部门每天在抢修设备故障,成为“救火队”，从而设备故障更多,检修时间更长,更加影响正常生产。

种种因素造成设备故障率高,完好率低,设备综合效率OEE仅为63%。

2、生产与检修分属不同作业区，两者不能互相兼顾生产人员只管生产，设备出了问题交给检修部门去解决，生产人员无事可做，这也造成了操作工缺乏设备维护意识，不遵守操作规程的事情时有发生，甚至野蛮操作。

设备部门只负责设备检修，各区域由各负责部门进行检修，如炉修车间负责转炉相关设备的检修，板坯车间只负责本车间设备的检修，机装车间负责方矩坯连铸系统的检修等，人员相对不足，虽然能够在一定程度上保证检修质量，但时间长，效率低。

3、生产节奏加快，原有的生产组织、检修模式不适应在新一届领导班子领导下，通过采取一系列技术措施，如转炉精料方针、“按硅炼钢”、溅渣护炉等技术、加设炉后挡渣装置，实行“双挡渣”出钢、连铸机高效化改造等，使整个生产系统节奏不断加快，日冶炼平均炉数由172炉提高到180炉，最高达186炉。

随着生产节奏的进一步加快，生产与检修的矛盾更为突出，常常出现高速生产下的“急停车”——设备故障导致的生产突然中断，打乱了生产节奏，并造成物料损失，推高生产成本，也难以按时完成销售定单，造成交货期延长；另外，全停检修也已经不适应现代工艺流程，全停产检修变为不可能。

原有生产、检修组织模式迫切需要进行整合。

二、生产和检修的一体化管理主要做法（一）机构扁平化改革，部分辅助职能分离1、机构扁平化改革，人员充实生产、检修一线岗位随着炼钢厂规模不断扩大，传统的做法是增加管理层次，炼钢厂根据当前的实际情况，减少了管理层次，而增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，炼钢厂金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

具体的做法是：把原来的生产科与调度科合并成立生产部、把原来的质量技术科与产品研发科合并成立钢种研发部、把原来的机动科与供应科合并成立设备材料部、把原来的保卫科、武装部与安全科合并成立安全保卫部、把原来的原料科与耐火科合并成立辅料部、把原来的劳动人事科、教育科与财务科合并成立财劳部、把原来的行政科、宣传科、工会、团委、纪委、机关一支部、机关二支部、党委办公室与厂长办公室合并成立综合办公室；连铸一车间与连铸二车间合并成立连铸车间、炉修车间与机装车间合并成立机修车间、带钢车间与中板车间合并成立轧钢车间。

2、分离一部分辅助职能，盘活存量资产（1）职工食堂上交公司行政处管理炼钢厂原有职工食堂四个，分别是北食堂、中食堂、南食堂、带钢食堂。

机构扁平化改革之后，南食堂就餐人数大大减少，没有存在下去的必要；中食堂由于和北食堂距离太近，推平之后成为了中板生产线的建设基地。

只剩下北食堂和带钢食堂，经与公司行政处协商，上交给公司行政处管理，原食堂人员炼钢厂全部留下。

（2）备件、材料库上交公司设材处管理炼钢厂原有设备库、材料库、备件库、油品库等多个库房，占用大量人员和资金。

为保证生产，日常的库存占用资金量在5000～6000万之间，最多时达到1亿多元。

其中的部分备件，在炼钢厂投产之初就存在，后来由于技术进步、设备更新改造等原因，已经用不上了，仍然呆在库房里，占用着企业资金；另外的大多数备品备件，在其它兄弟厂中也同样适用，却每个厂都备着一份，公司设材处也备着多份，同样占用着公司和炼钢厂资金；另外还有一部分，虽然有时生产急需，公司设材处匆忙进货又来不及，影响了生产，但在其它兄弟厂的仓库里却被束之高阁。

因此，经炼钢厂新一届领导班子研究并征得公司及设材处同意后，决定把所有备件、材料等库房全部交给设材处管理，使炼钢厂的备件占用存量资产一下子降为零，随用随到公司库房去领；一部分炼钢厂原来用不上的备件，被分配至其它能用得上的兄弟单位，炼钢厂存量资产得到彻底盘活，公司的资金周转也因此大大改善（后来经公司领导决定，各生产厂都取消了二级库房，统一收归公司设材处；实行计算机联网，备品备件在全公司内调剂）。

库房物品上交公司设材处管理后，原库房腾出来移做它用，而库房管理人员炼钢厂全部留下，和食堂人员一起，经培训合格后全部充实到了一线生产、检修等岗位。

（二）梳理业务流程，合理确定定员机构扁平化改革之后，炼钢厂领导班子决定对所有车间科室的作业任务和业务流程进行梳理，以各部门各个岗位为出发点，将本部门的实际工作内容真实地以流程图或工作事项说明的方式系统的反映出来。

通过四个角度进行分析和评估：1、工作内容是否重叠或过于复杂，是否存在精简的可能性；2、工作形式上能否采用更有效率的工具；3、工作各环节的衔接上是否足够紧密，有无特殊情况发生的可能性及其处理方法；4、工作中的责任人是否足够明确。

通过业务流程梳理实现部门间流程的串联，弥补流程缝隙，避免部门墙的存在。