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2. 路径-目标理论的基本原理 ： “目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大
区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。 在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的
作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定 目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目 标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部
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2. 区别 第一,管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通
过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结 果而确保目标的达成. 领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发 展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟 通,激励他们克服困难实现目标.
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决策和策略。
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认知资源理论的内容 ： 在认知资源理论的假设上，费德勒和葛西亚阐述了
压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导 有效性的重要影响。 新理论可以进行下面3项预测： 第一，在支持性、无压力的领导环境下：指导型行 为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平； 第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间 成正相关； 第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智 力水平与群体绩效成正相关。
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成熟度：个体完成某项具体任务所具备的能力和 意愿的程度。
它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。 前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的
个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工 作任务而不需要他人的指导。 后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成 熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要 靠内部动机激励。
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该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们 的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的 目标与群体或组织的总体目标相一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效 领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助 下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下 属的这一履行更为容易。
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（四）行为理论小结 整合特质与行为？ 情境因素？ （假如甘地活在今日之中国）
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三、权变理论
领导的有效性依赖于情境因素； 这些情境条件可以被分离出来。
工作结构性 上下级关系 领导者的职权 下级的角色的明确性 群体规范 沟通的便利性 下属对上级决策的接受度 下属的成熟度等
另外，圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满 意度有关。
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（四）路径-目标理论(Path-Goal Theory)
1. 什么是路径目标理论? 领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的
一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪 斯(Robert House)最先提出，后来华盛顿大学的 管理学教授特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell)也 参与了这一理论的完善和补充。
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（二）赫塞—布兰查德的情境理论
也叫做领导生命周期理论。 由保罗. 赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯. 布兰查 德(Kenneth Blanchard)开发的情境领导理论 (Situational Leadership Theory) 认为，成功 的领导是通过针对下属的成熟程度选择正确的领 导风格来获得的。
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国外研究的结论
类别 善于沟通 品格正值 喜欢团队工作 具有远见卓识 果断决策 关心下属 总是做表率 现身工作 鼓舞人 精通专业 英勇无畏
答案比例 22.1 19.2 14.8 10.2 7.2 5.6 5.5 5.3 3.8 3.5 3.0
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二、特质论：领导者天生什么样
n 确定情境 领导者—成员关系 任务结构 职位权力
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领导者与情境的匹配

任务取向的领导者在高或低控制的情境中干
得最好，而关系取向的领导者在中等控制的情境
中干得最好。
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认知资源理论
认知资源理论主要研究了领导者通过什么而获得 有效的群体绩效领导理论，是对费德勒的权变理 论的扩展和重新界定。
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（三）管理方格 行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫顿
(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方格》 一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为《新管 理方格》。
“关心人”(Concern for people)和“关心生 产”(Concern for production)是其主要的分析维 度。
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关怀维度（consideration），指的是领导者尊重和关 心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系 的程度。
这是一种重视下级及人际关系的领导行为。
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结构维度和关心人的四种组合
高
关 心 人
低
结构维度
高
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（二）密歇根大学的研究 领导行为分为两个维度： 员工导向（employee-oriented） 生产导向（production-oriented）
第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希 望他们做的工作。
第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的 工作。
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有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方
式. 当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方
式. 当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方
而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时 间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领 导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
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该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用 的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并
且这种关系是相对稳固不变的。 领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，
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1 、命令型领导方式（高工作一低关系） 领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干
以及何时何地去干。 2 、说服型领导方式（高工作一高关系） 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 3 、参与型领导方式（低工作一高关系） 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提
第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上, 管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持 秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来 有益的变革.
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领导者什么样？
用单词或短语来描述你认为领导者应该具有的重要 品质，完成下列句子。
领导者是： 1．—————————————— 2．—————————————— 3．—————————————— 4．—————————————— 5．——————————————
下得到满足。
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这样，就形成了这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，
系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关 系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系 (圈外成员与圈内成员之间)。
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领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下 属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照， 也更可能享有特权；
供便利条件与沟通。 4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 领导者提供极少的指导或支持。
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领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定 义是：
第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不 情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的 工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技 能。
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第二,管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间 范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追 求的是合理性.
领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥 带有一定风险性的战略.
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第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的 从业人员注重于综合素质和整体能力.
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领导包括如下四个方面的内容：
（1）领导是领导者对下属施加影响的过程。 （2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任
务； （3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展
方向的作用； （4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种
行为。
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领导与管理
管理者也是领导者
第十二章 领导理论
谁是领导？
为什么领导很重要？ 何谓“领导的有效性”？ “领导的有效性”取决于哪些因素？
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一、什么是领导
领导（leardership），一种能够影响一个群体实现愿 景或目标的能力; 是领导者促使其下属充满信心， 满怀热情地完成任务的艺术。
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领导者行为 •远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
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管理者行为 •计划与预算 •组织与人员配置 •控制