家族企业传承影响因素及对策发表时间：2009-11-07T12:58:25.327Z 来源：魅力中国作者：廖仁魁李冰孙建华[导读]【摘要】家族企业是一种普遍企业类型，我国的绝大多数民企就是家族企业。
代际承传是家族企业持续成长过程中面临的最难应付的挑战之一。
目前，我国的家族企业正进入换班的高峰时期，如何顺利实现家族企业的新老交接，是一些家族企业面临的突出的问题。
【关键词】家族企业；传承；传统文化；影响我国的民营企业经历了二三十多年的发展，虽然很多倒闭了，但是幸存下来的经过企业创始人和其家族成员的艰苦创业，不断地成长和壮大起来了。
然而，虽然第一代创始人还有部分年富力强，但是绝大多数都已经年近花甲。
据胡润2006年的一项统计表明，未来的10~20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。
另据统计，家族企业能延续到第二代的仅仅为39%，而能继续延续下去的又只有15%，大多数家族企业都不能摆脱“富不过三代”的魔咒。
因此，如何摆脱这个魔咒，实现家族企业的顺利传承，保持家族企业的基业长青是所有民营企业家们不得不长期思考的问题。
1.传承及家族企业传承的主要影响因素家族企业代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。
对于家族企业所有权继任问题而言，受中国的传统文化影响，一般是在家族内部进行所有权的转移，“子承父业”是一种最常见的方式，大多数人也认为顺理成章。
家族企业传承的影响因素：1.1传统文化的影响。
文化是渗透在人们的头脑里，并影响着人们的生活、社会行为、价值取向、思想等。
我国传统的“家”文化始终贯彻在家族企业的方方面面之中，并对其产生巨大的影响。
“家”在华人心中有着至高无上的重要性，“家文化”从传统在中国及其他华人地区的现实生活中表现的淋漓尽致，正是在这种厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式，也就自然地被移植到企业之中，并且一直伴随和影响中国的家族企业和华人企业的繁荣和发展。
1.2在任者及继承人的特点。
1.2.1在任者（往往都是创始人）的个人特征是家族企业成功传承的重要影响因素。
其主要表现为：①在任者的离任意愿：很多年过花甲的企业家仍然活跃在商战的第一线，迟迟不愿意让位。
究其原因，其中很重要的一条是传承就意味着控制、权力甚至部分社区身份和地位的丧失，因而他们无法战胜内心的焦虑和超越对自我的否定，正如有人曾说过的“放弃企业就相当于在自己的死亡证书上签字”。
所以说，在任者正确面对传承引起的焦虑并主动放手对企业的传承来说是至关重要的。
②在任者的个性和需求：在任者善于授权，从而对继承人自行决策，对继承人领导才能的发挥是非常关键的；另外在任者的信任和知识共享倾向对于传承也是非常重要的。
很多的在任者不习惯授权，往往事必躬亲。
要保证企业的成功传承，在任者就应该拥有乐于指导、积极配合、愿意公开新观点的特征。
、1.2.2继承人的意愿、能力与经历也是传承过程中关键的一环：①钱德勒（1992）的研究表明，家族企业中的机会与继承人的个人职业需求、个性、生命周期阶段吻合的越好，传承的过程就会越顺利。
也就是说，继承人对家族企业的满意度越高，个人的投入就越多，工作热情也就会越高，责任感也就越强；同时，产生的认同感也就越强，为企业的自发付出也就越多。
②继承人的能力及培养：继承人的的技能、成绩和领导经历对企业的成功传承产生显著的影响，他们可以帮助新任领导提高可信度。
Breton-Miller等（2004）对美国传承失败的家族企业进行的研究中发现，45%的传承失败其根源在于继承人无法胜任领导角色。
同时Chrisman等人（1998）对相关研究提及的优秀继承人的特征进行了归纳，并让485名家族企业经理对其中的30项特征进行排序。
其结果表明，最重要的特征分别是决策能力、经历和出色的人际关系处理能力。
1.3社会背景的影响。
代际承传作为一个社会化过程，必然会会受到诸如长子继承制、父权制、财产分割等习俗等文化的影响。
不同地区的的学生对比研究表明，出生次序对接班意愿的影响程度也因国别的不同存在着大的差异，同欧洲国家的家族企业不同的是中国的接班意愿是出生次序越靠后接班的意愿越强。
同时，由于长子继承制根深蒂固，在我国有效的传承要求专注于对子嗣的培养。
1.4信任方面的原因。
与西方国家相比，中国是一个信任度较低的国家。
目前，我国普遍存在恶化的信用危机至少在一定的程度上是一个证明。
在不可信任的影响下，构成信任这一社会资本的另一方面就是不愿意信任。
也可以说这也是家族企业为什么实行家族化管理的最为重要的外在决定因素。
1.5成本的考虑。
在现阶段，如果没有丰厚的待遇，想让职业经理人为企业辛苦打拼，那几乎是不可能的。
同时在利益分配上，职业经理人和家族企业主是对立的，给予经理人更多的报酬就意味着企业主利益的减少，管理成本的增加。
而子承父业却表现出很大的优点，如：家族成员间的“利他主义”思想减低了委托代理成本和监督成本；家族规则是企业成员对他们未来的行为的成本收益的分析成为可能，从而就使得人们的行为具有很大可预期性，未来的不确定性也大大减少。
不确定性也是具有经济成本，减少不确定性就是一种收益。
2.家族传承的目标企业的传承计划的目标应该是：2.1将企业资产高效而公平地从父辈分配给子女。
当企业在不同的城市拥有分支业务或不同的运营分公司是，分割企业的战略可能是解决家族冲突的一种有效方法，尤其是当企业存在多个接班人、彼此又相互不合作时，更应该如此。
分割企业虽然可能在一定程度上减低了公司的运营效率，但是总比作为生意合伙的子嗣相互拆台给公司造成的损失要小得多。
通过，企业的分割，下一代可以分开肚子经营自己的企业，而不必相互干涉，而且万一将来有一天子嗣们想重新合并企业，也很方便。
这样家族也就不会因为财产问题而分裂，家族将永葆“和”的局面。
保证了企业资产能够高效而公平地从父辈分配给了子女。
2.2传递企业所有权、控制权，以保障企业的有效运营。
传承一家企业，远不止是一项选拔新领导人的事务，它还涉及移交公司的所有权和控制权。
公司特定的所有权结构将会影响所有股东们——特别是家族成员们的投资利益。
而如果不掌握实质性的企业控制权，接班人根本就不可能有效地掌管一家公司。
因此，公司的股权应该集中保留在少数几个人手中，贵其他家族成员采取多样化的财务补偿措施。
所有权让渡战略是企业传承计划的一个必要的部分。
一定要与所有的家族成员及雇员们充分沟通。
而且，通常应该尽早交流，要避免人们心生不切实际的盼望。
要争取大家的理解：控制权只有留给实际掌管企业的人，公司才能更加有效的运营。
2.3维护和促进家族和睦。
中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，中国家族文化沉积之深厚，对人们心里与行为影响之深远是其他国家和民族难以比拟的。
正如台湾学者钱穆（1973）说的那样“中国文化全部从家族观念上筑起”。
中国的企业家都恪守着中国传统中“家”的观念，其一切行动都是以家庭为单位来进行，没一个人的努力，不是为了自己享受，而是为家族的兴旺，追求的是“发家致富”，“光宗耀祖”。
企业是作为家族的生命筏来创立的，让始终是一座家庭堡垒，是一群特殊的人积聚财富的工具。
正是由于“家”在中国人心目中的地位，他们强调的一直是儒家中的“和合”思想。
奉行的是“和为贵”。
如果企业的传承违背了这一原则，对任何规模的企业企业家来说，他们都会认为传承是不成功。
3.促进家族企业顺利传承采取的措施家族企业继承对企业生存与发展十分重要，所以，对企业家的培养很重要。
而要保持家族企业长青需要从以下几个方面入手： 3.1重视接班人对商业兴趣的培养。
企业的接班最需要的培养的素质就是一种对公司核心哲学的直觉领悟，从小就熟悉家族企业的子女们最有可能了解如何接管企业，因为他们从一开始就开始对公司的思考。
宝洁和摩托罗拉两家巨型企业的领导人由于对接班人进行了这种培炎，而得以出类拔萃，业绩远胜于那些未曾开展这种类似教育的同类公司。
我国的多数家族企业在创业初期人手短缺，很多继任者很早就参与企业的经营管理，他们很早就能体验企业带来的报酬和满足，因此，在一定程度上可以增加他们对商业的兴趣，同时也更加熟悉企业的文化、价值观及其员工，并培养和发展企业所需的各项能力，为基层埋下一个天然的基础。
3.2重视继任者文化素质和管理能力的培养。
对继承人进行教育或培训已帮助他们获取知识、提高能力，从而获得认可和正统性，这也是促进家族企业成功传承的重要途径和手段。
Morris等人（1997）的实证研究表明，继承人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。
Goldberg(1996)的研究显示，有效的继承人大多拥有大学学位，而无效的继承人往往只有高中文凭。
杜邦和利瓦伊·施特劳斯这样的家族企业都鼓励年轻的家族成员接受美国顶尖的大学教育，因为他们相信这是智力和领导力的型号，并能提高技能和可信度。
继任者如果能接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习的加强，有利于开阔继任者的事业，对企业的未来长远发展都有利。
因此，在条件允许的情况下，家族企业主应该尽早把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代科学和知识。
3.3控制权和所有权的转交。
传承一家企业，远不止是一项选拔新领导人的事务，他涉及移交公司的所有权和控制权。
有审查过很多企业传承案例的专家们认为，如果不掌握实质性的企业所有权，接班人就根本不可能有效掌管一家公司。
传承股票给不参与企业经营的家族成员们是很危险的。
因为持有股票之后他/她们必然会质疑运营公司的接班人所做出的管理决策。
这样随着时间的推移，家族聚会越来越少，而嫉妒、羡慕和怀疑却越来越多了。
甚至还常常吹毛求疵，干预经营，如果他们还是亲戚，那就更是麻烦之至了。
在这方面，方太集团的茅理翔就处理的特别好，把儿子和女儿分别安置在不同的企业中，避免了不必要的麻烦。
真可谓用心良苦，同时也体现了他的远见。
也正是这样才成就了方太今天的骄人业绩。
3.4企业主协助继承人组建一支能力卓著的团队，树接班人的威信。
家族企业的子弟们通常成长在养尊处优的环境下，备受呵护，很少经受严峻的领导工作的考验。
他们在接管家族企业的领导职位之后，面对的最艰巨的挑战之一就是，如何正确地运用权力，而不是滥用权力。
在“能人治厂”的年代，企业家凭借自己的威信要的大家的高度认可和尊重。
但是，在这样一个企业里，年轻一代的很有可能或在父辈的阴影中难以树立自己的威信，特别是当父辈不开明的的时候，这更是一种奢望了。
从很多少帅的调研中中发现，少帅们都是将“组建自己的管理团队”视为成功接班的关键一步。
只有建立了自己的卓著管理团队，接班人也才能扮演最终的“发号施令”的角色，成绩更容易被看作是自己努力的结果。
因而也更容易得到大家的认可，进而有利于树立自己在组织中的权威。