浅析家族企业的传承问题摘要：家族企业凭借着自身强大的凝聚力在社会经济发展中扮演着越来越重要的角色。

但是由于中国传统理念的束缚，家族企业在管理方面存在着若干问题，主要为权利继承的问题。

家族企业的权力传承是一个极为复杂的过程，在不同的发展阶段，权力传承所需要面临的问题和考虑的因素也各不相同。

关键词：家族企业；传承；对策中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0021-02家族企业在世界各国大量存在和发展着，在各国的经济发展和就业方面扮演着重要角色。

在《财富》世界500强中，约有35％以上为家族企业。

据统计，我国民营企业里有70％以上为家族企业，家族企业成了我国经济的重要支柱。

进入21世纪以来，随着家族企业换代接班高峰期的到来，家族企业代际传承的问题越来越成为学术研究的重点和热点。

如何摆脱“富不过三代”的困扰?如何寻找到能促使家族企业进一步发展的接班人?接班人如何把企业传承下去?这些问题是关系家族企业存亡的重大战略问题，也是我们当前不得不关注的问题。

一、家族企业传承概要家族企业传承是指将企业所有权或控制权从创始人(所有者)移交给继任者的过程，家族企业继承可以划分为两个维度：所有权继承和管理权继承，其中所有权继承关注的是谁将拥有企业、什么时间、如何发生；管理权继承也称为“继任”，关注的是谁来运行该企业、将发生什么变化、继承人将在何时对结果负责以及结果是如何实现的，继任者可能是家族成员，也可能是非家族成员即职业经理人。

家族资本是家族企业与非家族企业之间最为显著的区别之一，忽略了所有权的代际传承无疑是家族企业继承研究的致命伤。

家族企业是一种企业形式，是一种经济关系的具体表现。

他的产生发展转变消亡是不以人的意志为转移的。

研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。

当史前部落的共同劳动出现“剩余产品”后，私人占有劳动果实才有可能。

而当私有制出现后，私有财产的继承问题就出现了。

如果是处于父系社会时代，血亲的父子或父女关系就必须明确，否则就无法继承，这时群婚制就必然要让位于一夫多妻制或一夫一妻制，以保证私有财产的继承符合血亲继承的原则。

可见，家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了，并且它作为私有制的载体而延续至今。

纵观经济发展规律，一部家族经营史是与私有制经济的出现相联系的，家族企业是世界各国企业组织的主导模式。

家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。

在全球500强中，有175家为家族控制的企业。

家族企业占gdp,总数的比例为：韩国48.2％；中国台湾61.6％；马来西亚67.2％；菲律宾和印尼，最大的10个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，5个最大家族体现了26％的市价总值；美国的家族企业创造了78％的就业机会，创造了全美gdp的150％。

美国和欧洲的早期工业生产企业基本上都是家族式经营，如洛克菲勒、卡耐基、福特、沃尔玛、奔驰等。

据中国工商联的调查，中国民营企业里面80％是家族企业，如长江实业、同仁堂、太太药业、万和集团等。

据资料显示，《财富》500强企业有37％归家族所有。

在东亚和欧洲，家族企业更是深深扎根于所在国家的经济之中。

家族企业虽然成为推动中国经济的重要力量，却存在着致命的传承问题。

调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中有1／3能够传承到第二代，只有不到一成能够“活”过第三代，淘汰率高达90％，这也就是我们所说的“富不过三代”。

我国的家族式企业多起步于改革开放以后，第一代创业者大多已是“壮士暮年”，第二代接班人已经成长起来，培养接班人的任务已经突显出来，如何顺利的完成权力过渡，使企业能够延续下去，是我们需要研究和探索的问题。

二、家族企业传承问题的分析目前，我国改革开放后的第一代企业家多数已年近花甲，精力、知识结构、对市场的灵敏度开始逐步退化，全国性的家族企业“交接班时代”已经悄然到来。

1.家族企业家传承观念的问题。

我国的家族企业传承受到中国传统观念的影响。

中国人大多忌讳早谈“身后事”，接班缺乏计划和周密安排。

中国人重视生命，往往忌讳死亡，长者们对身后事的安排通常采取“避之则吉”的态度。

据2004年一项“两岸鬼月习俗与生命产业竞争力评析”调查显示，超过八成的两岸受访者忌讳谈生死或身后事。

反映在家族企业中，创业者健在时，老人和子女都不希望讨论家族企业未来的安排问题，尤其是继承权、经济和财务问题。

这些传统行为准则使家族关系维持在个人感情上，而不是经济机会上。

益处是可以保持家族和企业的稳定与凝聚，缺点是使代际传承缺乏计划和预先安排。

据调查统计显示，目前家族企业普遍没有意识到继任计划的重要性，仅仅只有6.7％的企业具有较为正式的书面形式的继任计划，并且47.3％企业主认为年龄太轻、没有制定继任计划的必要。

这说明企业主的继任计划制定意识非常淡薄，一旦创业者发生意外，继承人仓促上马，很难掌控局面，结果不是企业分家就是接班人成了扶不起的阿斗。

最终接班失败，轻则停滞发展，重则企业就此终结。

同时，与创业者一起“打江山”的企业高层管理者通常也不赞成过早做出代际传承的计划和安排。

他们担心与准接班人相处会出现矛盾，创业者在家族中的地位变化会影响他们在家族中的地位。

2.家族企业传承模式的问题。

主要是传承模式相对单一，以“子承父业”为主。

子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式，也是符合我国传统文化的一种继承模式。

“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。

七匹狼总经理周少雄和安踏鞋业总经理丁志忠等都是从其各自的父亲手中接过企业大旗。

这种继承方式的优点是稳定，忠诚度高，不会在短时期内引起家族的动荡，维护了家族的利益平衡，使家族利益与企业利益一致，但是也具有潜在的危险，如继承者的素质达不到要求。

虽然继承者在很早的时候可能就被送去接受了本行业的高等教育，为以后的继承打下基础，但并不是每一个继承者都会在继承后很好的掌管企业。

继承者的兴趣和教育背景以及处理问题的能力都有可能和一个合格的继任者不相符。

出于对权利延续的原因继承，这样必然会限制其他有能力的人在企业能力发挥的积极性，从而对企业的效率起到负面影响，更严重的会造成企业继承人和非继承人分庭抗议的情况，瓦解企业权利体系和管理体系。

并且随着家族企业的成长，企业领导者不可能事必躬亲，所有权与经营权必然相互分离。

而企业内部存在各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，领导者在处理利益关系时处于两难的境地。

比如，企业领导人的亲属和家人违反制度时，治理者就很难像处理普通员工那样一视同仁，这就给企业内部治理埋下了隐患。

公司治理结构是企业制度安排的具体化，这些制度决定了企业的目标、行为，决定了企业利益相关者由谁、怎样来实施控制，风险和利益如何分配等问题。

而家族制企业由于自身的原因，利益相关者之间不能形成很好的制衡关系，使得企业利益让位于个人利益，制度丧失了约束作用，走不出“人治”的怪圈。

3.家族企业接班人问题。

家族企业中普遍存在的传子不传贤的权力交接方式，尤其容易导致家族内部在权威真空期对权威争夺而带来的倾轧。

许多家族企业的内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。

很明显，大多数家族企业获得成功之后，纨绔子弟们无法有效继承。

在训练继承人这一环节上，绝大多数企业彻底失败，这样的例子在中国比比皆是。

在“传子不传贤”的传统下，企业的非家族员工缺乏向心力，而决策者近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下，往往使家族企业走向衰败。

但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。

方太董事长茅理翔目前正在逐渐向儿子交班，他认为：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失。

”他坦承，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。

其实，家族的成员并不一定懂得打理生意，让他们直接参与营运公司的管理，不一定对生意有好处。

所以，西方有些家族企业明文规定，家族成员不得在营运公司内担任职务，他们只能在控股公司内收取股息。

他们想做生意的话，就得自己去创业。

因此有些家族企业的创办人，为了不想后人利用在控股公司的股权去干预营运公司，还会把控股公司也信托给专业人员打理，家族成员只能够做受益人，集团赚了钱会有得分，但管理就不可以参与。

不要说营运上不可参与，连在控股公司之内，也不容许有展开权力斗争的机会。

家族制企业做强做大的前途和出路，自然在于探求一种能克服家族式管理弊端的先进的治理模式，建立现代企业制度自然成为一种选择。

只有建立符合公司法要求的现代企业制度，做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁，才能规避弊端，实现企业收益最大化目标。

三、家族企业传承的改进措施众多学者都把产权的社会化视作家族企业可持续发展的一条必然途径。

而所有权的让渡，则是产权社会化的主要措施。

建立现代产权制度，首先要产权明晰。

“要使产权明晰化，关键是要理清‘帮忙’与‘合作’的关系”。

厘清“帮忙”与“合作”的关系，需要家族企业在创业之初就要达成契约，对双方的权利和义务进行约定。

这对于家族企业家来讲，要有一定的战略眼光和处理家庭和社会关系的高超技巧：1.实施现代管理制度，完善人力资源管理家族企业因其本身的历史性和局限性导致管理制度混乱，雇佣制度混乱，薪酬制度不明确，社会保障不到位，很多老员工甚至没有养老保险、医疗保险等一些基本社会保险，这样极大挫伤了员工的工作积极性。

因此实施现代化的企业管理至关重要。

应该制定清晰的管理制度、生产制度、财务管理制度、奖惩制度、社会保障制度等，进一步形成良好的企业文化，完成企业向现代化管理转型。

员工是家族企业生存的根本，良好的人力资源管理尤其重要。

应该及时的招贤纳士，聘请有能力的人加入企业的管理；建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快进取的群体氛围；激发员工的工作热情、想象力和创造性，使外部人员在企业中的地位不断上升；提高老员工在公司的地位，给予其良好的福利待遇和关心；建立科学的培训机制，提高新员工的工作水平，使企业进入良性循环的轨道。

2.对继承人进行培养对继承人的培养方法有很多种，一种是把子女送到高等学府或是国外优秀大学学习跟本家族产业相关的知识，培养子女的素质，使其成为优秀的继承者；另一种是很早就培养自己的子女在企业的基层锻炼，让他们一步一个脚印的跟随企业的成长而成长，熟悉企业的经营方式和管理方式，在继任的时候就可以水到渠成，这方面可以参考许多成功的企业家对孩子的教育方式；第三种是把自己的子女和企业骨干放在一个平台上，让他们互相学习、互相竞争、互相成长。

这种让企业骨干做子女的良师益友，有助于淡化家长制的观念，有助于减少创业者和继承者之间的冲突，从而能在计划实施的时候促进创业者和继承者之间的互相沟通。