超供扣款—预算、资金、工程、材料
材料编码 普线圆钢φ 4 任务名称 甲供材采购 要素名称 钢材 单位 吨 超供数量 -5
多种扣款模式
超供单价 3100 超供金额 -15500
成本分摊—预算、成本核算、工程
材料编码 普线圆钢φ 4 普线圆钢φ 4 普线圆钢φ 4 任务名称 甲供材采购 多层住宅 高层住宅 要素名称 钢材 钢材 钢材 单位 吨 吨 吨 数量 -20 5 15 单价 3025 金额 -60500
信息化平台能有效地支撑房地产企业战略的落实、执行和评价。对 信息化平台的要求：
1. 有效落实集团战略； 2.有效支持房地产企业总部对业务单元的管控模式； 3.有效支持房地产企业的规模化和跨区域化经营； 4.提升房地产企业的专业化水平，提高项目运作水平，整合集团资源； 5.保障房地产企业与客户和供应商及内部各业务组织的协同运作； 6.提供更快速、更科学的决策要求的信息。
土地收购储备制度和 招标拍卖挂牌制度的 实行，使得政府能更 好地垄断土地一级市 场，促进规范统一的 土地市场的建立和完 善。 •规模化：房地产企业开始走向合
并、联盟的方式来扩大企业规模， 提高自身的融资能力及抗风险能力。
土地政策
•专业化：在房地产百强企业中，
房地产开发 企业格局正 在发生重大 调整
金融政策
3.2 项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理
3.3 项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理
3.4 商业地产管理
项目管理存在的问题
1. 项目成本不准确、不及时；
5.业务流程不规范，多部门协同难；
2.项目成本不可控；
6.甲供材管理多漏洞；
3.项目间成本不可比； 4.项目资金缺少计划性、项目付款不可 控；
3.3 项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理
3.4 商业地产管理
商业地产业务管理架构
统计分析 商户跟踪记录 主力店类别档案 多种经营分类档案 品类档案 商铺档案 业主联络方式档案 商户联络方式档案 商户档案 主力店跟踪记录 主力店联络方式档案 主力店客户档案 统计分析 商铺租金管理 广告位租金管理 主力店租金管理 统计分析 非墙体广告位发布备案 非墙体广告位租赁记录 非墙体广告位档案 多种经营租赁记录 年度多种经营计划 退款单 收款单
项目进度管理原理图
年度进度计划管理
跨年度进度计划管理
目
录
一、新环境下对房地产企业管理的要求 二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理 三、集团战略落实和执行的核心－项目管理 3.1项目招投标管理
3.2 项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理
3.3 项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理
3.4 商业地产管理
供方信息 管理
公告信 息管理
采购计 划管理
招投标 审批管 理
招投标 信息查 询管理
招投标系统
项目管理系统
财务管理系统
OA系统
人力资源系统
UAP平台
数据库系统招ຫໍສະໝຸດ 标招投标—供方资源管理招投标---评标标准管理
招投标—单项招标计划管理
招投标---邀请函管理
目
录
一、新环境下对房地产企业管理的要求 二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理 三、集团战略落实和执行的核心－项目管理 3.1项目招投标管理
预算编制
集团/项目公司/项目部预算目标确定---预算编制---预算审批----预算调整----预算执行监督
管控方案
控制方案 预警方案 考核方案 评价方案
预算基础
组织建立 样表体系 编制流程 审批流程
案例：香江集团的样表体系
目
录
一、新环境下对房地产企业管理的要求 二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理 三、集团战略落实和执行的核心－项目管理 3.1项目招投标管理
案例：中远房地产
珠江投资
案例：万达地产 案例：中海地产
管理
认知
执行
这种趋势对房地产企业自身的管理提出了新的要求，房地产企业集 团对管理的瓶颈也日趋明显。
问题一： 如何保证战略落地
企业快速扩张，但缺乏系统战略规划，战略目标不明确或者实 现战略目标所需的战略保障体系不健全。
问题二：如何进行跨区 企业总部与项目公司权责划分不清，总部无法对项目进行有效 控制。 域项目监控 问题三：如何实施项目 企业组织架构不能适应企业发展，部门职责不清晰，责权不匹 配。 考核与监督 问题四：如何实现项目 核心的业务流程和管理重点不清晰，流程制度执行不力，人治 管理流程优化及固化 大于法治，管理效率低下。 问题五：如何提高项目 项目管理制度和项目激励制度不健全，项目公司各自为政。 管理能力的复制
招 投 标 阶 段
实 施 阶 段
竣 工 阶 段
目标成本形成
动态成本控制
结算 分析
项目付款完整流程
甲供材管理原理图
甲供材管理
应供量—设计、工程、预算
材料编码 普线圆钢φ 4 普线圆钢φ 4 任务名称 多层住宅 高层住宅 要素名称 钢材 钢材 单位 吨 吨 数量 5 15
实供量—工程、材料、预算
材料编码 普线圆钢φ 4 普线圆钢φ 4 任务名称 甲供材采购 甲供材采购 要素名称 钢材 钢材 单位 吨 吨 数量 10 15 单价 3100 3000 金额 31000 45000
合同管理
•合同录入 –合同信息录入 –合同审批流程管理 –工程合同、材料合同和其他合同自定义管理 –.合同变更、签证、拆分管理 –合同结算管理
•合同审批 •合同的分类管理 •合同的执行管理 •合同的结算管理
项目成本管理原理图
动态成本管理
动态成本＝未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
基本档案
客户管理
7.项目进度管理和合同执行脱节； 8.财务与业务口径不一致； 业务来源不可追溯；
项目管理系统整体架构
项目前评估、中评估、后评价
承建商 施工商 供应商 监理公司 设计院 市政部委 土地局
项目立项
项目选择
选择伙伴
项目建设
项目考核
项目过程监督、预警管理 立项多级审批 项目收入估算 伙伴资源 项目进度体系 项目成本考核
项目选择准备 项目成本估算
招标议标
项目资金体系
项目资金考核
项目投资估算
评标开标 流标中标 标书管理
项目成本体系 项目材料管理 项目设备管理
项目进度考核 项目材料分析 项目合同分析
项目设计
项目合同管理
项目图档管理
本量利分析
事前控制1--目标成本和限价设计
项目设计阶段：支持项目成本利润投资估算模拟；
1. 支持任意级次的目标成本管理；
成本预算案例 集团财务管理
进度计划样例
资金计划样例
客户资源管理
人力资源管理 资金管理 项目进度计划执行分析
财务核算
财务报告
项目成本预算对比分析
项目资金计划控制对比分析 企业应用平台
目
录
一、新环境下对房地产企业管理的要求 二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理 三、集团战略落实和执行的核心－项目管理
3025
3025
15125
45375
项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理
项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理
目
录
一、新环境下对房地产企业管理的要求 二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理 三、集团战略落实和执行的核心－项目管理 3.1项目招投标管理
3.2 项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理
动态成本
已发生成本 待发生成本
合同性成本 已结算成本 签约 金额 变更 签证 结算 调整 签约 金额
非合同性成本
未结算成本 变更 签证 结算 调整
成本管理模式—过程动态控制
成本的计划管理
成本的过程管理
实施过程：
项 目 决 策
规 划 设 计 扩 初 设 计 施 工 图 设 计
目标成本形成
动态成本控制
用友房地产行业信息化解决方案总体架构
集团全面预算 项目公司全面预算 项目全面预算 计划 执行、控制 支撑 考核
项目成本预算
项目资金计划
项目进度计划
项目管理 项目采 购计划 项目进 度管理 现场变 更签证 项目质 量管理 项目安 全管理
客户 关系 管理
物业 管理
协 同 办 公
门 户
PORTAL
OA
项目图档管理
• 资金计划的编制
– 按合同计划汇总
– 按子公司汇总
– 支持集团的多级审批
– 支持计划的手工维护
• 资金计划的执行控制
– 按照审批的资金计划控制合同付款
– 按照审批的资金计划控制无合同报销单付款
事前控制3—项目进度计划管理
按照系统统一格式进行计划与实际进度的 维护 系统提供项目计划与实际进度的实时统计 与对比分析 实现项目进度计划关键节点任务到期预警 功能 视频监控现场进度
•跨区域化：土地交易公开及各地
有关政府部门工作的规范化和公开 化降低了异地开发成本。
组织架构调整到支持核心业务和战略执行的清晰模式，为上系统做 好组织准备；40%业务咨询和梳理做好流程准备
初始发展阶段 高级发展阶段
项目制组织结构
矩阵制多项目组 织结构
事业部制多项目 组织结构 区域中心制跨区 域组织结构
2. 支持各部门权限控制；
3. 支持支持目标成本在合同阶段超出预警；
4.支持实施过程中的限价设计流程规划；
预算管理目标流程图
规划设计部 规划 设计 预算编制部门 确定本 部门估 算数据 预算编制部门经理 财务部经理
版本 审批
V1.0 用友项目组 集团财务总监