1 制定目标——目标成本
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分 解,变成可执行的行动计划，并在执行过程中找出差距、分析原因，制定改进措施。
2 明确岗位职责——责任成本体系
“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、 评价部门。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象 的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
3 跟踪执行——动态成本法
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都 能实时掌握项目最新的成本状态。
4 知识管理——成本数据库
“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的 财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再 上一个新的台阶。
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项目销售签约分析
分析项目签约销售情况，可以从集团、地区、分子公司、项 目、项目分期、不同年度、不同月份的分析项目签约销售。另外， 展现中还结合了排名分析、趋势分析、结构分析、对比分析等方 法展现数据。
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•……
•……
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3、以房产为中心业务流程指引
房间基本信息、销售、租赁、服务信息 具有空间位置的楼盘表 房间状态(包括销售、租赁及服务状态) 销售合同、租赁合同、附加协议信息 房客关系
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集成监控－商业分析
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万科成本管理体系介绍
组织系统 信息系统 控制系统
岗位职责
责任成本管理
公司总经理层
管理工具
目标成本管理
成本管理软件
管理制度
作业过程管理
成本、工程文件
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概述
房地产ERP介绍 万科成本管理体系介绍
动态成本管理（管理工具软件） 责任成本管理（岗位职责设计） 作业过程管理（规章制度完善）
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万科企业如是说
“原来万科在成本上也是事后核算，对于管理提供的 帮助不是很大。实施动态成本管理后，能够展现全项目 动态明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企 业在控制成本方面的作为。”
从2000年开始，万科各分公司先后把 “审算部”更名为“成本管理部”，对工程造价
万科企业股份有限公司
责任成本管理体系要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
责任成本体系建立目的： 令全员实施自觉的成本管理行为
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合理的架构分工－－责任成本前提
成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动； 制造成本范畴而非建安成本； 组织型成本管理而非审价算帐型
项目经理部：工程进度、质量； 工程管理部： 供应商管理与技术方案； 规划设计部： 设计图纸
4.0% 3.5% 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0%
3.50% 3.23%
2.62% 2.73% 2.58%
2.01% 2.81%
1.73%
2.11% 1.82%
2.46% 2.02%
2.60% 2.79% 2.83% 2.55% 2.39% 2.05% 2.15%
1.86% 1.81% 1.56%
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动态成本
动态成本：能够实时反映最新的成本构成情况及其变化。
全项目动态成本表：
能够全面反映项目开发过程中各个时期的实际成本结果。
产品成本分摊表：
是对动态成本数据的进一步明细，将其按产品（如商业、住宅、 车库等）进行分摊，最终得到按产品的成本数据。
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万科对调整成本的监控分析
竣 工 结 算
成 本 估 算
目 算标
成 一本
测
目 算 二标 成 本
测
目标成本形成
目 标 成 本
动 态 成 本
结 算 析成 本 分
目标成本执行
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项目测算常用的基本概念
原始指标/计算系数
项目测算时，某些成本科目的工作量不能直接得到， 需要通过特定指标间接的关系得到，这些特定指标就是该 成本科目的原始指标。
专业人员提出了更高的要求. 财务总监
王文金
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概述
房地产ERP介绍 万科成本管理体系介绍
动态成本管理（管理工具软件） 责任成本管理（岗位职责设计） 作业过程管理（规章制度完善）
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责任成本－－明确岗位职责
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
4.0% 3.5% 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0%
0.5%
0.5%
0.0%
0.0%
05.4 05.5 05.6 05.7 05.8 05.9 05.10 05.11 05.12 06.2 06.3
目标成本相对变动率
目标成本绝对变动率
通过信息化建设，万科集团的整体成ational Software Group
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概述
房地产ERP介绍 万科成本管理体系介绍
动态成本管理（管理工具软件） 责任成本管理（岗位职责设计） 作业过程管理（规章制度完善）
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万科成本管理的四步法
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知识市场
内容管理
]
[
销售管理 租赁管理 物业管理
消 费 市 场
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金蝶房地产行业产品的核心构架
销售系统 客户会
客户服务系 统
营销管理系 统
物业管理系 统
企业外部门 户集成
以资金为中心 以客户为中心 以房产为中心
租售系统 项目管理
动态成本管理（管理工具软件）
拿地
估算 管理
目标 成本
全过程成本管理
招标
项目实施
付款
合同 管理
变更 签证
资金 计划
付款 管理
工程管理
财务管理
动态 成本
很好的将成本、工程、财务的内容结合起来，大幅提高了公司内部沟 通协作的效率；
以极为可靠的途径，解决了以其他软件制作台帐的数据安全性问题； 及时准确的反馈实时的项目动态成本信息，掌握项目盈利状况变化；
潜在客户和未成交客户的管理
漏
意向 客户
我们获得一个客桶 户的建成立本是多少客？户
困 意向客户信息零漏损 知识库
举例：一个十万平米的楼盘 境
按照5,000元/M2，销售总额为5亿元；完整记录客户售前信息
房地产企按业获照取潜2在客%户的计信息，的成营本相销当高总，平费均获用取一为个电1话 ,000万元；•基本信息
项目规划指标库 项目成本数据库 材料设备数据库
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项目规划指标库
➢ 分为规划指标、建筑指标和结构指标，可以对不同项目间 的同类指标进行比较分析。
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成本指标库
➢ 记录各项目及其各产品类型的结算成本，可以对不同项目 间的同类产品指标进行比较分析。
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目标成本管理
行政 后勤
全程项目管理
土地 获取
项目 前期 规划 工作
设计
工程
销售
全程客户关系管理
售后 服务
财务管理（核算、预算、资金、报告）
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金蝶房地产整体解决方案
资本市场
投资者关系管理 战略目标管理 [企业绩效管理]
管理驾驶舱
资金管理
财务会计
客户服 务系统
客户 房产 资金
财务系统
物业管 理系统
人力资源
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1、以资金为中心的系统应用框架图
工程招投标 采购管理 项目进度 质量管理 项目成本
项 目 管 理 平 台
合同管理
客
销售管理
户
租赁管理
关 系
客户服务
管
理
物业管理
平
台
内
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项目销售回款分析
分析项目销售收款情况，可以从集团、地区、分子公司、项 目、项目分期、不同年度、不同月份的分析项目的销售收款。展 现中还结合了排名分析、趋势分析、结构分析、对比分析等方法 展现数据。
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项目销售折扣分析
分析项目平均折扣以及各单点折扣、折扣额、折扣率，可以 从集团、地区、分子公司、项目、项目分期、不同年度、不同月 份的分析项目折扣情况。展现中还结合了排名分析、趋势分析、 结构分析、对比分析等方法展现数据。
•职业信息
或走，来造访成，按企成业本照客在户20平资00源—均流10失0每0。0元同个，时但也单很造多成位重对要业1客务户员0信管0息理被的平业难务度米员。带来计，共有1•0联0络0信个息左右的•销成售交机客会户；
每个成交客户的营销成本是1.0万元； •家庭信息 •认知途径
•行为偏好 •客户事件
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办公 管理
知识 管理
行政 办公
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2、以客户为中心，全面的客户资源管理
置地 策划