确定流程中存在哪些主要问 题需要具体的对策
发现限制改善举措的主要因素 确定是否存在实施之前必须解决的产 量不稳定的问题
将8到10个作业员组成一个 小组，着重达成生产指标并 发现问题、思考改进的对策
有助于灵活而足智多谋的段组达成指 标，根据条件/需求的变化做出对策 在各个段组之间设置小型“缓冲”地 带，发现并降低不稳定性
实绩
# 不良品
每小时 / 累计
8:30-9:30
生产力水平
日期 C4-S1
7 / 29 7 / 30 7 / 31 . . .
向生产线所有 员工介绍当前 的工作
seconds
VA
NVA S3 - work balance chart 07 Aug
WA TT 18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
6
有价值的动作
贴胶布，放绝缘体 锁螺丝，装插座 点胶，理线，绑大束带 锁螺丝，绑束带 点胶，剪束带 剪束带，检测 剪束带，检测 锁螺丝，组装 锁螺丝 简单测试和调和测试
4
1B. 分析问题:捕捉实施中可能出现的任何重大问
题——我们发现，C4线的产出差异性很大
随着产品在线上
C4线组立段单位时间生产量的差异
12
3B. “动作的经济效益”：运用四条“黄金法则” 优化了员工动作
基本原则 暗示 动作设计原则
1. 减少动作
2. 每个动作同时完成
3. 缩短动作之间的距离
是否含有找、选和换手的动作？ 是否出现等待和需要固定产品的动作
是否含有大量不必要的动作？
1. 去掉不必要的动作
1. 两手的动作应该同时起始和完毕
工作内容
分别确定增值（VA)和非增值（NVA)的工序并进行实际测 量— 包括等待时间 按照节拍时间(TAKT)平衡各站的作业内容，侧重于最大限度 地提高有价值的工序
设置业绩报告板，按照指标考察每小时的成绩，提出发现的 问题和改善对策 导入例会制度，对业绩上存在的问题和改进办法进行汇报和 讨论 (每日例会 & 每周例会)
24-Aug 23-Aug 22-Aug 21-Aug 20-Aug 19-Aug 17-Aug 16-Aug 15-Aug 14-Aug 13-Aug 12-Aug 11-Aug 10-Aug 9-Aug 8-Aug 7-Aug 6-Aug 5-Aug 3-Aug 2-Aug 1-Aug 31-Jul 30-Jul 29-Jul 27-Jul 26-Jul 25-Jul 24-Jul
总装准备工作 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行
组立准备工作（阶段2） 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行
在整个示范生产线上运行
8/12 1
示范线的实施是围绕5个工作模块进行的
1 重新设计和实 施流程
2. 业绩管理系统
已作出的改善之 实例
减少站别/作业 员
根据作业平衡 的分析重新安 排工作
根据动作分析 重新设计了站 别
缩小工作台的 面积
在工作台下加 装滑轮
生产力[每人每小时完成的件数]的 演进过程
45.0
40.0
指标
35.0
原
30.0
来
1
的
25.0
C4
线
20.0
不断稳定的过程以及 学习曲线
3 2
平衡工作/减少 一名作业员
确保每站每次只从上一站拉 过一件产品
发现流程中的不良站别 将重点放在有价值的作业上 排除各站之间生产过量的现象
创造一个有利于推动持续改 善的环境
鼓励不断地反馈意见并就如何改善想 出好点子 推动生产力提升，维持客户满3意度
1A. 平衡工作内容:优化操作员的作业内 容，最大限度地提高增值时间
目前C4的工序
3. 工作站的设计
根据对作业形式的研究，在各站应用最理想的动作设计，最 大限度地发挥每个动作的效益，优化物料放置、提高产品完 成质量
4. 生产线布局
按照劳动生产率、空间利用、持续改善和可行性这四个标准， 减少作业员不必要的工序，以设计最理想的格局
5. 物料补给系统
运用“lineback”原则，把作业重点放在有价值的工作上 尽量减少推放在生产线两侧的库存 优化价值流中物料补给流程和库存
的移动，差异越
可能影响实施的潜在问题
部件数量 产品进入生产段
来越大
产品移出生产段
物料陈列中的问题 • 设备或工具中的问题
35%的产品 间隔超过了 ±1秒的范围
70%的产品 间隔超过了 ±1秒的范围 13
影响组装工序的不良物料状 况
频繁发生的质量问题
各站内部以及站别之间的不 稳定性
8 7 6
4
1
5 4
传统的生产方式 – 将产品“推”给下一站
精益生产 – 一次就“拉” 一件产品
优点:
减少了作业员的移动 (例如，作业员只需取产品，不用放产品) 使造成生产力损失的问题浮出水面 (即, 造成产量差异的原因 变得显而易见) 每站只有一件产品 – 降低WIP 各站别之间可及时反馈问题
7
1E. 持续改进：通过多次平衡及稳定工作提高流程绩效表现
项目小组和生产线作业员的每日例会 项目小组 每晚开会决定第二天的 工作安排
生产线作业员 在晨会上讨论成绩、问 题和下一步对策
10
2B. 在每个段组的边上设置了告示牌，使
所有的作业人员都能参与其中
重要特点
当日的产量
KPI 告示板: 示范线第1段
业绩跟踪
传达生产业绩 和改善杠杆
日期 7/31
时间
计划
7:30-8:30 每小时 / 累计
66.3 %
9
2A.业绩管理：通过一系列严密的审议/沟通会 议带动实施工作
目的: 对比目标与实际进展，发现问题、 讨论问题，探讨下一步行动，驱动业 绩的改善
每周向管理层汇报
汇报计划的进展情况 介绍分析结果和重要心得 探讨关键问题 概括下一步工作 了解管理层的意见 提出管理层参与和采取行动的 办法 成立精简的“作战室”，鼓励 相互之间的交流沟通
重要步骤
# 作业员 站别
1
1
机壳贴胶布
2
2
锁螺丝
3
1
安装插座
4
1
锁螺丝
5
2
理线，绑束带
6
1
锁螺丝，剪束带
7
1
点胶，剪束带
8
2
检测
9
1
贴胶布
10
2
锁风扇螺丝
11
1
锁螺丝
12
1
装机壳
13
2
锁螺丝
14
1
简单测试
15
1
调和测试
有价值的动作
贴胶布，放绝缘体 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线，绑束带 锁螺丝，剪束带 点胶，剪束带 检测 贴胶布 锁螺丝 锁螺丝 撞机壳 锁螺丝 测试 测试
2
1. 流程设计与实施遵循了五项原则
A.平衡工 作内容 B.分析并解 决流程问题
C.建立小组 责任制
D.一件流
CustoEm.e持r d续em改a善nd
定义
好处
根据节拍时间平衡工作内容， 将生产力水平和有价值工作 的比例提到最高
体现出改善潜力 减少无价值工作 降低线速（cycle time）的不稳定性 保证各段的稳定性
2
2
作业员的技能问题
12,13 13,14 14,15 15,16 16
传送带上每件产品之 间间隔的秒数
来源: 2002年7月19日进行的26次观测 (C4线, 传送带线速为每件产品13”
12,13 13,14 14,15 15,16 16
传送带上每件产品之 间间隔的秒数
5
1C. 责任段：将生产线分为各司其职的段组， 开创团队工作氛围
4周内4轮持续快速的 改善不断产生良好的
效果
4
8
1F. 持续改善：通过系统化的平衡工作实现了
生产力的稳步提高 *
每一轮的秒数 14
20 个工作站/作业员
增值时间
12
七月十一日
10
8
6
培训与分析
4
34.5 %
2
八月八日
精益生产 的实施
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
18 15个工作站/作业员
16 14 12 10
8 6 4 2 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
58.4 %
八月十五日
16
13个工作站/作业员
14
12
10
8
持续的改善
6 4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
* 图表显示组立1+2 段的情况
（例如： hoists ） 3. 借助动作的惯性作用和反作用力 4. 使方向的变化更加顺畅
优化作业高度
采用装置和指示器来控制固定的产品流动 例如：定位针
1. 设定取放区域，使把手抓取更加容易 2. 设计更便于调试和观察的装置
7
8
stations
当前的问题
第6站线速太长 拆包装袋属于不 必要的无价值时 间 机壳部件的大纸 箱搬运困难
改善的对策
今天:
调整锁螺丝的步 骤
# 本周采取的对策: 25
11
3A. 工作站设计：围绕三个关键杠杆进一步推动改善