案例3摩托罗拉（中国）公司：本土化及发展“以中国为家”“以中国为家”，是摩托罗拉（中国）公司的口号。
马来西亚籍华人赖炳荣5年前从Intel公司加入摩托罗拉时提出的这句口号，到现在也算不上广为人知，其知名度甚至比不上微软（中国）公司的女老板吴士宏去年上任时喊出的“将微软（中国）公司办成中国微软公司”。
就在吴士宏黯然败走，不可一世的“微软”在中国异乎寻常地遭到民族主义式的口诛笔伐时，北京一家“上行逶式信息公司”的“360度调查系统”最近发布了大众心目中“目前发展最快的十大中国企业”，“摩托罗拉”赫然名列其中，位居第六，更老资格的“上海大众”位居第九；在“在未来发展最快的十大企业”中，“摩托罗拉”被“清华同方”推至第七，其余的“海尔”、“联想”、“中国电信”等全部是彻头彻尾的“民族企业”。
对于这个结论，“360度调查系统”的解释是：大众对“中国企业”的理解有分歧，一部分人把在天津在生产基地的“摩托罗拉”看作中国公司，另一部分人则认为它是美国公司而将其排除在外。
“但这次调查也传达了这样一个信息：毫无疑问，‘摩托罗拉’是在中国最具亲和力、因此也最为成功的外资公司。
”该调查公司的负责人说。
很遗憾，“最有人望的摩托罗拉”没有注意到这个奇妙的调查结果，他们有更多值得沾沾自喜的消息。
从1987年前董事长罗伯特·高尔文到中国开设第一个办事处至今，“摩托罗拉”在中国几乎获得了它作为一个跨国公司可能得到的一切荣誉和认可，“摩托罗拉”成了它的两种重要产品――寻呼机和手机的代名词，它的中国公司下属一个天津独资生产基地和四川乐山、杭州、上海等7家合资企业、摩托罗拉（中国）公司成为摩托罗拉在海外最成功的企业。
“摩托罗拉在中国有它特殊的利益和义务。
”把办公地点设在天津厂房楼上的摩托罗拉副总裁、个人通讯产品部亚洲区总监郑伟良（E.L.Tay）说。
这家以美国为宗主国的公司属于最积极推动美国与中国发展贸易关系的跨国资本利益集团，在华盛顿专门设立了工作办公室，从事与美国政界、国会议员的接触联系。
每年四五月间，由他们与波音、福特等公司组成的游说团都要前往华盛顿正在辩论是否给中国最惠国待遇的国会山进行为期数周的院外活动。
在最近出笼的《考克斯报告》中，摩托罗拉公司也因在铱星系统低轨卫星发射和半导体芯片上同中国的合作而与休斯卫星公司一起遭到严厉的点名指责。
巨大的共同利益使“摩托罗拉”与中国人的关系水乳交融。
1999年5月8日北约袭击中国驻南斯拉夫大使馆之后，天津市政府迅速派出警察，将前往摩托罗拉天津生产基地的大学生游行队伍拦回。
摩托罗拉（中国）公司的总裁赖炳荣也适时地署名发表“致全体员工的公开信”，对事件表示“十分遗憾”和“深切哀悼和慰问”。
正在前往中国途中的摩托罗拉公司现董事长盖瑞·吐克先生不顾美国政府“美国人停止前往中国”的劝喻，决定继续原定的访问。
他随后又承诺，去年克林顿访华前夕宣布的在天津增资15亿美元兴建芯片厂的既定计划不变，尽管这一项目因全球半导体芯片市场萎缩而一直处于公司高层犹豫不决的半停滞状态。
据介绍，此期间，摩托罗拉中国公司的员工们一直旗帜鲜明地站在公司立场上，始终坚持工作。
一家报纸的报道援引生产基地一位员工的话说，“要将悲痛化为力量”，为祖国的早日富强而更加努力地工作”。
在中国最成功的跨国公司中，“摩托罗拉”即使算不上第一，也算得上第二。
或许，一个定量的排名并没有多意义，重要的是，摩托罗拉的魔力何在？“摩托罗拉公民”的教育生产线10年前，摩托罗拉公司一个选址组抵达天津，这次令人愉快的访问决定了“摩托罗拉”在中国的角色开始从单一的销售者向销售与生产比翼起飞转变。
摩托罗拉设在美国芝加哥的总部宣布了在天津投资1.2亿美元建立独资生产基地的计划。
1992年6月，摩托罗拉在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机厂。
7年过去了，当年参与选址的原摩托罗拉香港半导体部总监谭宗定累功升任亚太区总裁，在天津的基地扩大为半导体、手机、寻呼机、电池，基站5个生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产地。
7年来，摩托罗拉在这里的投资增加9倍，员工人数从不到100人增加到8000多人，从组装10万台寻呼机和8000台手机增加到年产值28亿美元。
位于京津塘高速公路边上的摩托罗拉天津生产基地像中式建筑一样占地宽阔，办公区和厂房集中在一栋两层的灰色大楼里，充满现代与古典相结合的钢筋混凝土味道。
据说这座建筑是由从美国本土运来的一块块加工好的板材拼装而成的，摩托罗拉在全世界所有的生产厂家都是这同一个形状、色调和风格。
在大楼四周的空地上，分两处停放着近百辆大客车，每天从45公里外的天津市来回8次接送职工。
对员工温情脉脉地周到是“摩托罗拉”一贯风格。
每一个进厂的新人都要接受为期一周的上岗培训――现在许多厂商都精于此道，但摩托罗拉的“洗礼”简单明了，因为它们希望传达的企业文化只有简短的两句话：“对人保持不变的尊重”和“坚持高尚操守”。
这符合中国传统的人本道德。
这家经营着300亿跨国资本、每年利润10多亿美元的家族企业给它的中国雇员进述的是最初创业时的仁义故事：老高尔文把摩托罗拉的所有利润分给与他一起艰苦创业的员工们。
从总部飞来的蓝眼睛的高级主管强调说，最大的利益将由员工获得，摩托罗拉在中国赚的每一分钱都不拿走，投入在中国的扩大再生产。
“摩托罗拉尊重我们的劳动。
”中国员工们说。
这不仅仅是一个待遇问题，“重要的是它承认企业的发展与每一位员工的贡献是分不开的，这使我们真的感觉像生活在一个和睦的大家庭里一样。
”“在这里，《包身工》和某些台资、日资企业里的那些悲惨故事从来没有发生过。
”摩托罗拉天津人力资源部人事总监王玉屏肯定地说。
每一个摩托罗拉的高级管理层都被要求与普通操作工形成一种介乎于同志和兄妹之间的关系――在人格上千方百计地保持平等。
所有的员工――包括像郑伟良这样的全球副总裁――在同一座餐厅排队等候同样的软烧茄子和狮子头。
除陪客之外的外出就餐在这里是一桩丑闻，即使一位资方代表花费的是他自己的钞票，因为这种行为显然使保持员工平等的和睦气氛丧失了机会。
更能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“Open Door”。
“我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。
”王玉屏说。
当然，像王玉屏和郑伟良这种级别的领导者还没有接待过这种不速之客，但这似乎也正说明他们的中层管理者已经与员工就几乎所有问题和投诉达成共识。
至少回璇是其中一个成功的例子，现在管理着一条生产线的回璇把主要精力放在“肯定自己手下的20多名工人的尊严”上，每个季度第一个月的1日到21日，她都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，“回答”你在过去三个月里受到尊重了吗？”之类的6个IDE问题。
“这种对话是一对一和随时随地的，”回璇解释说，事实上，“Open Door”在摩托罗拉决不仅仅是一种形式，“这种开放和透明的理念是维护我们这个大家庭亲和力的润滑剂。
”除IDE之外，摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“Open Door”式的表达意见和发泄抱怨的途径：·I Recommend(我建议)，书面形式提出对公司各方面的意见建议，“全面参与公司管理”。
·Speak Out(畅所欲言)，这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈本人，全过程在9天内完成。
·G.M Dialogue(总经理座谈会)，每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
·Newspaper and Magazines(报纸与杂志)，摩托罗拉公司给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫“大家庭”电视台。
DBS（每日简报），方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
·Townhall Meeting（员工大会），由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
·EducationDay(教育日)，每年重温公司文化、历史理念和有关规定。
·Notice Board(墙报)。
·Hot line(热线电话)，当你遇到任何问题都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
·ESC（职工委员会），职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
·589 Mail Box(589信箱)，当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
这些工作的部署在一个独立的部门手里。
人力资源部在摩托罗拉的内部秩序中是一个极为奇特的、事无巨细的角色，它的作用类乎于国企中人事处、办公室、宣传处、党委、后勤处的总和，但中心任务似乎只有一个：调节和弥合劳资关系，最大限度地培育员工对摩托罗拉的感情。
王玉屏是天津人力资源部最高层的经理。
由于天津基地的5家工厂同一级别，王玉屏的人力资源部就在其中起到了协调和组织的作用。
在人力资源部的提议下，天津生产基地组成了它的最高领导机构――经理联席会议，由5个生产厂的总经理和人力资源部总监轮流担任主席。
“在摩托罗拉，人力资源部有绝对的权力，”王玉屏介绍说，人力资源与生产、财务一起形成了一个新的三足鼎立，各工厂的总经理只管生产环节和销售、运输，向他们的总裁负责；人事则是一个独立的直线系列，有自己的总裁，通过各种项目和规划安排员工的薪资福利、培训发展、工作环境。
生产经理没有资格开除任何一名员工，必须经由人力资源部的独立调查，在全基地范围内组织一支没有利害关系、类似于陪审团的评判小组，听取厂方、调查组和本人的证词后再做决定。
员工的工资和涨薪水平也须先由人力资源部提出，人事、生产、财务三方认可后统一实施。
王玉屏的人力资源部包括100多名雇员，每年经费800万美元，由其他5家工厂共同拨给。
“没有任何一家工厂会像摩托罗拉花这么大的人力物力为人而投资，”王玉屏骄傲的说，“因为我们知道没有工人就没有摩托罗拉的一切。
”尽管事实证明，摩托罗拉以最儒雅的方式培植感情的工作已经近乎完美，几乎所有的中方雇员都承认，摩托罗拉的企业文化是最令人温暖的，但这家跨国公司仍在不断地居安思危。
在1998年2月份的《大家庭》报上，刊登的沟通方式还只有10种，4月份就增加到现在的12种，而据新任员工关系与沟通部经理周雪介绍，两种新的方式又行将出台。
“有了这么多行之有效的渠道，可以层层保证每一个员工的每一项意见和不满得到充分和迅速的回应。
”作为最早进厂的那一批职工，回璇仍清楚地记得7年前她跑去听第一次总经理座谈会的情景。