钱不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。同样，客户不是万能的，不 是说你有了客户你就是亿万富翁，但你没有客户价值却是万万不能的。 道里很简单，工资从哪儿来？不是老板，也不是财务，而是客户！没有客 户，企业就不会有任何收入，企业没有收入，拿什么发工资？所以，在这种意 义上讲，客户就等于钱。
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百年老店有三大核心支柱：对自己负责，对结 果负责，对客户负责。这正是制度执行力强大的思 维内涵，也是4R内在的价值观。
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交通警察与红绿灯： 为什么有人能管几万 人，有人只能管几十 人
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法治管理系统的关键在于自觉：4R执行力系 统的起点是自我责任
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基层竞争结果 中层竞争执行 高层竞争规则
真正的现代化管理是遵循规律的管理！ 如果不能自我管理，管理就是对抗！
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人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变！ ——迈克· 戴尔
人们不会拒绝做出承诺，人们拒绝被迫承诺！
可以成功，可以失败，但不可以放弃！
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结论:态度和技能都重要! 1、态度和技能都重要； 2、上期课程：解决态度问题； 3、下期课程：解决技能问题；
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法 +
党 = 枪
制度 + 文化 = 业绩
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是什么阻碍了你成为百年老店？
什么是百年老店？不一定是名企业，也不一定 是大企业。 百年老店的根基，在于它强大的制度和不依赖 能力的机制，如果仅靠一个两个“能人”，百年老 店是经营不下去的。
这个世界没有免费的午餐！
如果你想从客户那里获得什么，在这之前，你 必须设想并做到你为客户提供什么！这个世界没有 免费的午餐！
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“客户价值=百年老店”：最重要的东西常常被忽视 问：一个人生存下来最重要是什么？ 启示：最重要的东西却常常被忽视！
沃尔玛：客户永远第一。 通用汽车：对客户充满狂热的激情。
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执行制度的第三大入口：结果导向是我 受益！
缺乏原动力是因为缺乏想象力
缺乏想象力的人缺少战斗力
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现代管理的基石： 节点控制：把行为分成节点，一切尽在掌握！
底层自觉自愿的接受管理，自我管控，使我痛苦者 必使我强大！
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我不相信： ——现代商业组织管理的起点 我不相信，所有的商业行为当你将要行动的时 候背后一个很重要的支撑就是我不相信，所有的商 业行为在出发点跟我们传达统管理一个最大区别就 我不相信。
与我有关！
谁受益？谁负责！ 谁受损？谁负责！
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R3：检查、沟通、管节点 3+3实施法： 1、一个制度性检查平台 2、一个节点控制技术（质询系统） 3、一个第三方角色 （公开、公正、实效） 1、对事不对人 2、基于事实和数据 3、强调纠偏和改进
1、要事实，不要推测 2、要数据，不要空谈 3、要对事，不要对人 4、要改进，不要道歉
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4R法制工具一，YCYA管理体系
“YCYA”表
指令发出人 指令 指令发出 时间 承诺人 Y 承诺 C 承诺检 查时间 Y 完成 汇报 A 进一层状况描述 奖惩状况
1、明确执行人
1、结果本身承诺
2、指定检查人
3、明确具体任务
2、完成时间承诺
3、奖惩措施承诺
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埃克森美孚：我们成功源于持续的满足客户的要求。
微软：无处不在的客户。
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4R什么？ 4R是一个闭环！
结果定义 R1：Result 即时激励 R4:Result 一对一责任 R2:Responsibility
检查跟踪 R3:Review
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传统管理：
养猴子人也需要快乐
零成本
在其它员工面前赞扬另一名员 工
说谢谢
低成本
为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛
写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头 表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话
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个人4R系统：
YCYA：是自我管理的起点。
Y：体现R1、R2，结果定义，一对一责任；
战略就是一个点，执行就是一条线，把说的变成做
的唯一的就是流程
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节点控制：
管理的控制流程
最最重要的是其中的“正常、正常、正常‥‥‥”
我们必须解决：如果不正常怎么办？
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1、员工为什么不愿意承担责任?是谁的责任? 结论:
员工不愿意承担责任是领导者问题,因为领导者 不懂得责任背后是什么?员工这所以不愿意承担责 任,是因为看不到这样做能够获得什么利益! 2、企业家比员工更愿意承担风险，承担责任为什 么？ 结论：因为企业家看到的不只是风险，看到是是风 险和责任背后的利益！
4R强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁 在给你发工资—真的是老板吗？你获得报酬的依据是 什么？你又如何才能获得更多的回报？公司凭什么相 信你？公司又凭什么必须给你更多的报酬？
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什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有 航标的船； 那我们的客户是谁？ “客户价值=钱”
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领导者的时间应该应在哪里？
紧急 Ⅳ 非重要，紧急 Ⅲ 非重要，非紧急 Ⅰ 紧急，重要 Ⅱ 重要，非紧急 重要
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把下面的内容填写到相应的象限内
1、看毫无内容的电视节目 2、临时会议 3、准时完成领导当日交付的 工作 4、向上级提出有意的建议 5、长期的战略规划 6、应付投诉的大客户 7、问题的发掘与预防
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R4：管理人的成就感！ 即时激励的原则： 1、基于事实数据 2、公开透明 3、放大关键行为，形成集体记忆 集体记忆做两头：一头做标杆，一头补破窗 治病三境界现论在管理中应用 未病 欲病 己病
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R1R2 执行前 R3 R4
不清楚
个人系统 组织系统 文化系统
（一起明确工作的结果） • 第三步：制定书面计划 （周计划、月计划等）
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猴子管理六大法则（四）
授权视角-让下属把猴子当自己的养 执行原理：不能一竿子插到底
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猴子管理六大法则（五）
• 价值视角-做重要而不紧急的事，养猴 人才不会累死
领导者时间分配象限：做好事先的规划、 准备与预防措施。重要而不紧急的事情不 会对我们造成催促力量，是发挥个人领导 力的领域
2、执行
定义的结果不一样！
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1、我己经安照你说的做了。 2、我己经尽力了。
责任÷2=0（没有责任）
领导逻辑 员工逻辑 重要的事=大家做=人人做 大家做=人人做=别人做=我不做
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4R=心态+文化+制度 R1：是连接战略的工具 R2：责任是一种规则
CEO
高层团队
中层 基层
责任下移、自我管理
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沃尔玛凭什么可以管理190万人？ 一个强大的管理平台！
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执行制度设三大入口之二：我不相信、
节点控制
对人相信，对事不相信
“信息”管理
信息：《牛津字典》：信息就是谈论的事情、新闻和知识 信息决定行为；
要管理行为就必须学会管理信息；
日结果汇报表
日期 工作内容 预期结果 结果完成情况 未完成承诺自罚
月 日结果
月 日计划
日总结 姓 名:
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Y:一个对结果负责,信守承诺的人. C:一个我不相信,关注节点的人. Y:一个使命必达,永不放弃的人.
A:一个富有情商,助人成功的人.
YCYA------有什么用? 怎么用？ 制度化管理的起点不是强迫，是自愿，是每个员工的 自我管理
• 事 前： 一对一明确责任，关键是做不到怎么办？（有结果的 承诺） • 事 中： 小心提问 原则指导 持续明确：这件事你来做 • 事 后： 即时奖惩（奖励不过夜） 要结果，不要理由！
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如何面对下属想抛猴子？
• 你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定，下一步 谁应采取什么行动 • 在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩共同决定，我不会单独采取 任何行动。 • 锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！
• 凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。
凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任。
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猴子管理六大法则（二）
时间守恒-让员工照顾好自己的猴子 养成一个 习惯：请给我 选择题，不要 给我问答题
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传递公司层面的价值
1、公司存在的价值是什么？ 2、自己工作的价值是什么？ 3、为什么我们的工作能使世界变得更美好？
明确区 执行前—R1R2
执行中 执行后
黑洞区 执行前—战略 盲区—检查 4RCOO
清楚 执行中—R3
事实区—奖罚
执行后—R4
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目标管理 领导力体系
流程管理 流程力体系
结果管理 执行力体系
R1结果 R2责任
R3检查
R4即时激励
执行前
执行中
执行后