【关键字】竞争力
谈谈企业的核心竞争力
一企业核心比赛力的定义
核心比赛力的概念最早是密西根大学教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授(G.Hamel)于1990年在上发表的论文《企业核心比赛力》(The Core Competence of the Corporation)中首次正式提出了企业核心比赛力的概念。

他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的比赛力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心比赛力”。

此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

当企业能够比比赛对手更好地使用一系列要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的比赛优势，就拥有一定的比赛力。

企业比赛力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。

比赛力的形式极其多样，如由掌握某种重要专利而具有的方面的比赛力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的比赛力等等。

对具体企业来说，不是每种比赛力都同样重要。

企业比赛力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的比赛优势、获得稳定超额利润的比赛力，就是企业的核心比赛力。

那么到底什么是企业的核心比赛力？换句话就是到底如何定义企业的核心比赛力？密西根大学教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授(G.Hamel)在提出企业核心比赛力时将其定义为就是一种学识，就是一种可以增强企业比赛力的学识。

这是一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。

根据这个定义，在世界上最有学识的应是从事咨询业的诸如普华永道、、德勤、埃森哲、等世界级的咨询公司公司，还有从事国际评级的诸如标普、惠誉、穆迪等公司为最有核心比赛力的企业，而在，最有核心比赛力的企业，应该是诸如由北大、清华、复旦等著名高校办的企业。

这显然不是令人信服的结论，当年曾与普华永道、、德勤等著名公司齐名的安达信于被美国休斯敦联邦地区法院罚款50万美元，并禁止它在5年内停止从事上市公司的审计业务，员工人数也从2.8万人下降到最后的不足2000人，面临破产，最后拍卖却无人收购就是一个很好的佐证。

对于企业核心比赛力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心比赛力。

也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场比赛中的一定优势，都是企业核心比赛力。

国内比较流行的说法是教授的定义，或称张氏定理。

他认为企业核心比赛力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。

偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的———品牌、文化。

在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。

通常，人们认为人才是企业的核心比赛力，但这是以人才不能流动为前提的。

因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的
人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心比赛力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。

比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。

中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。

个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心比赛力。

整合企业所有资源形成的比赛力，才是企业的核心比赛力。

溜不掉，是指提高企业的持久比赛力。

今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的比赛力。

因此，大家都在谈核心比赛力，汪洋书记在在省第十一次党代会上的报告中也有关于“提高发展质量和核心比赛力的要求日益增长”的论述，但到底如何定义核心比赛力，好象还没有一个权威的解释。

严格地讲，核心比赛力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到比赛领域一流水平、具有明显优势的能力。

简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被比赛对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

核心比赛力是企业获得长期稳定的比赛优势的基础。

核心比赛力应该主要包括核心能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于比赛对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

其中创新是核心比赛力的灵魂，主导产品（服务）是核心比赛力的精髓。

企业拥有的比赛优势有可能有很多，但这些比赛优势并不能都算是核心比赛力。

一项比赛优势要成为核心比赛力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。

也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。

如本田公司在发动机方面的专长是其核心比赛力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。

第二，应具备独特性。

如果企业专长很容易被比赛对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的比赛优势了。

专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。

那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。

第三，应具备一定的延展性。

也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的比赛力都有促进作用。

拥有强大的核心比赛力，意味着企业在参与依赖核心比赛力的最佳产品市场上拥有了选择权。

如公司的核心在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。

而如果公司没有取得核心比赛力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

具体来讲，强大的核心比赛力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。

董明珠自1990年加入格力电器，她力主自主创新，倡导“企业发展只有掌握核心技术，才能在产业链中拥有话语权，才有核心比赛力”，“没有中国创造，就没有出路”。

在她的带领下，格力电器完成了“从追随者到引领者”的华丽转身，2011年实现营业收入835亿元，空调产量连续7年居世界第一，业内人士预计，2012年格力电器全年营业收入有望超过1000亿元，成为依靠单一空调品类实现千亿的首家家电企业，这对全球家电产业具有里程碑式的意义。

格力变频空调关键技术的研究和应用（包括自动转矩控制技术、软件全程功率因数校正技术、单芯片集成模块、自制变频压缩机）也荣获国家科技进步奖，成为该奖项设立以来唯一获奖的专业化空调企业。

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