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与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求
内部营运
建立一种尽量挖掘 员工潜力的企业文 化
学习和发展
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应用平衡计分卡将企业的远景目标、战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命
将向那里发展
远景
如何达到那里
战略目标
长期计划
关键成功因素
什么是5年目标
为达到目标需要做什么 财务前景
客户前景
周边绩效：（关系绩效）与工作过程表现相关 工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性
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第二节 绩效管理过程
有效的绩效管理的核心是一系列活动的连
续不断的循环过程，具体包括：
绩效计划（performance planning）
管理绩效(managing performance)
内部进程前 景
学习与发展 前景
关键绩效指标
如何评判 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度
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如何将KSF(关键成功因素）转变为KPI （如何设立关键绩效指标？）
产品质量
板卡返修率 现场发现BUG数 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 客户关系（客户投诉率）
过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目 的。
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绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理

绩效考核

根据企业目标设定绩效目
标期望值
一般是根据主观设定目标并进 行评判

设定绩效指标后，不断激
励并教导员工


多为事后进行评估 注重形式 注重结果
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样 重要
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既是行为、也是结果
绩效既是行为，也是结果。
两者的比重： 1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的 结构化程度高，结果考核为主 2、职能人员(工程师、会计师等)：行为考核为主
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绩效考评的目的是什么？
区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依
绩效较好的
绩效一般的 绩效低于要求水平的 绩效很低的
20%
30% 20% 10%
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㈡关键事件法
㈢行为锚定等级评价法
㈣行为观察法
㈤图尺度评价法
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二、系统的评价体系：
目标管理法（MBO）
关键绩效指标（KPI) 平衡计分卡法
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平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标
–财 • • • • • 务 收 成 投 资 创 指 入 本 资 产 利 标 增 下 回 回 能 –内 部 流 程 指 标 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力
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绩效评估的五个级别
1 无法接受 低劣
3 满足要求 达到 Achieves 2 需要改进 低劣 Need Improvement Objectives Reached 4 超越 Exceeds Requirements
5 超越成就 突出
Results fall below the Objective
据.
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，
及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，
保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩 效的目的。 以提高绩效为目的，称为绩效管理。
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绩效管理
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活
动。绩效管理的最终目标是充分开发和利
用每个员工的资源来提高组织绩效，即通
客户
纬度
用户服务
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确定评价指标
各项指标 与战略 相关 指标1 指标2 指标3 客户 纬度 指标1 可量化 性 可获得 性 易理解 性 敏感性 相关性 总分 评价
财务 纬度
指标2
指标3 指标1 指标2
内部业 务流程 纬度 员工学 习与成 长纬度
指标3
指标1 指标2 指标3 当前各项指标总评
-
-
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平衡计分卡的概念
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法， 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业 的绩效，着重从以下方面进行评估：

财务角度：我们怎样满足股东的要求？
客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？
（2）两两排序：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好， 再排次差，依此类推进行排序。
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2．成对比较法。
3．强制正态分布法。提前确定准备按照一种什么样的 比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上。比如， 按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布的情况： 绩效最好的 15%
2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的
能力进行评估的行为。——只有那些有助于组织目标实现的行为才
是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
很到位，但是顾客就是在流失，利润在减少。这是为什
么呢？突然间，赵总想起了调查时听到的员工们的议论。
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前厅的经理张总备受下属爱戴，他平时总是尽个人所能帮助员工，如 帮助员工度过“经济危机”，帮助员工减少离职损失，服务员小陈家 在农村，上有母亲卧病在床，下有年幼的弟弟正在读书，生活十分困 难，张总总是想尽力地去帮助她。每次绩效评价时，虽然小陈的各方 面表现并不突出，但张总在每一项考核上都给她评价为“优秀”（绩
Outstanding
Above The Objective
解雇/PIP
培训/辅导
培训/启发
培养/升职
升职/发展
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第三节 绩效考评的方法
一、非系统性的考评技术
㈠比较法
1．排序法。对员工绩效的好坏程度直接进行比较，确定员工绩效 的相对等级和次序。排序有两种方法：
（1）正向排序：按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。
主要是人事部门参与整个流程

部门经理参与整个过程
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绩效的类型
组织绩效：
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财务指标考核为主 平衡记分卡：非财务指标受到重视
团队或部门绩效： 部门工作目标的完成程度 内部客户的满意度
个人绩效：
任务绩效与周边绩效
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任务绩效与周边绩效
任务绩效：与工作任务完成程度相关 工作数量、工作质量、工作时效、工作成本
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关键绩效指标法（KPI)
KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的 或可行为化的标准体系；
是将企业宏观战略目标决策层层分解产生的可
操作性的战术目标； 包括企业级KPI 、部门级KPI 、岗位级KPI
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平 衡 记 分卡
近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 价 价值 值 创 创造 造
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所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡


定量衡量和定性衡量之间的平衡


短期目标和长期目标之间的平衡

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目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改 进绩效考核，形成有效的激励。


1954年
1960年 1961年 后来
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第一节
基本概念
绩效1： 考核对象对企业目标的贡献水平。 绩效2： 考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间 的差距 什么是绩效考评？ 简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。
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绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984)
彼得 徳鲁克
道格拉斯 麦格雷戈 爱德华 施来 乔治 奥迪奥恩
《管理的实践》
《在企业中的人的因素》 《成果管理》 《管理目标的决定》
三种形式： 反馈 辅导 面谈沟通
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绩效考核（performance appraisal）
绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发 展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩
效情况的过程。
考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都
规定绩效目标和绩效测量标准。
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“因”与“果”
财务 收入增长
因此获得更长久的客户关系，最 终实现我们希望的收入增长。
客户满意度
客户
老客户保留，新 客户增加
以具有竞争能 力的价格及时 为客户提供支 持
向目标客户传递具有本企业 特色的价值，赢得客户的高 度满意度， 合理设计岗位及营运流程， 以使我们的员工致力于创造 价值的活动