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每一项可以继续往下细分，分的越细你对项目的了解会更加深入
六、项目的四个阶段
2.2、估算每项工作的运作周期 —估算各项工作的运作周期的方法 ●与其它项目中工作类似的工作 有些工作可能与其它已完成项目中的工作类似，可类比 来估算目前工作的运作周期 ●历史数据 ●专家的意见 如果项目涉及到某项突破性技术或者某项首次在本组织中 使用的技术，这时则需要求助于本组织或本组织外权威 人士的帮助。比如服务供应商、或那些使用该技术但非 我方竞争对手的机构。
行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、 分工、所需资源(人力)、开始日期以及完成日期。 制定行动计划的目的在于将行动中所要做的工作具体表示出来。行动 计划提出了这样一个问题，即“下面有哪些步骤？”
★行动计划的内容
• • • • • 为什么要采取这一行动？(提出问题) 需要做哪些工作以及这些工作会有什么影响？(具体工作) 谁来做？(负责人/小组成员) 何时完成？(预计完成日期) 目前的工作进展如何？(工作现状)
六、项目的四个阶段
3、项目的组织 3.1 网络图 网络图以图形的形式显示了项目中各项工作之间的关系， 它直观地表示出所有各项工作以及每项工作的运行周期， 也叫统筹安排图。 示例：
工作E
工作B
工作A 工作C 工作D 工作F 工作G
六、项目的四个阶段
★网络图的作用
• 每位小组成员都能够看到自己对于整个项目的成功所起的关键作 用。 • 不切实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时调整。 • 整个小组可以创造性地思考缩短瓶颈任务的方法。 • 整个小组能够将注意力以及资源集中在真正关键的任务上。
★关键路径的确定
在确定关键路径，需要经过以下四个步骤： • 步骤1：确定工作 • 步骤2:排列工作的先后次序 • 步骤3:确定完成各项工作所需的时间 • 步骤4:确定各项工作的“关键路径”
六、项目的四个阶段
★关键路径的好处 关键路径利用网络图确定了以下两个方面： • 完成项目所需时间； • 按计划完成项目的关键工作 关键路径是所有工作(无论是否关键)按计划的一个参照物。 只要关键路径上的工作能够按时完成，则也就保证了项 目的按时完成，所以关键路径可以被用于监控项目并跟 踪项目的进展情况。
六、项目的四个阶段
2、项目的计划 确定项目最终目标 提出项目阶段目标 确定项目和各项工作
估算各项工作的运作周期
确定所需的资源/预算
六、项目的四个阶段
2.1、确定完成各个阶段目标所需做的工作 画出思维图是计划项目时的一个重要工具。
电控 电器 性能
品质 完成某一款空 调产品的开发
产品工艺
结构
采购
供应链
六、项目的四个阶段
4.2 对计划加以控制的目的 一旦项目开始实施，我们就希望确保它按计划运行。为了 做到这一点，我们需要建立汇报制度。汇报制度具有以 下特征： • 提供及时、完整以及准确的现状情况； • 不增加过多的时间开销而影响效率； • 易于被项目小组成员以及高级管理人员接受； • 及时提醒我们悬而未决的问题以便采取措施； • 对需要阅读报告的人来说易于理解。
六、项目的四个阶段
3.3 项目进度表
★建立项目进度表
• 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 • 步骤2:将横轴分割为适当的时间段 • 步骤3:划出代表工作所需时间长度的水平线 项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。 类似我们使用的质量开发计划(甘特图)
六、项目的四个阶段
3.4 行动计划
四、项目经理的职能和职责
3、项目管理的不同方式
• 管理“系统” —讲究项目管理的科学性 —注重使用时间表、图表、预算以及控制的技术手段 • 管理“人” —讲究项目管理的艺术性 —注重解决与项目管理有关的人的问题
4、项目经理需要达到的目标
在一定的预算内，按时完成项目，同时达到可接受的质量水平 即要考虑时间/质量/成本
★行动计划的优点
• • • 为通过小组协作解决问题提供了工作重点 取得小组一致意见和结论 使全体小组成员了解所有工作安排
六、项目的四个阶段
4、项目的控制
项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及纠错等方法。 项目计划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。 4.1 对计划加以控制的目的 我们对计划进行适当控制的目的在于工作进行中能够了解计划的各个 方面或特征。我们一般要跟踪工作业绩表现、成本以及时间表。主 要原因有以下几个方面： • 跟踪进程：建立定期汇报制度 • 检测项目进程与计划的偏差 • 采取改正措施：找出问题本质
六、项目的四个阶段
2.3、确定各项工作所需的资源以及预算 一项工作的运作周期将会受到资源数量的影响，这些资源 是我们在做各项工作中所安排使用的资源。在我们估算 工作周期时，前提示假设所使用的资源为正常、同时资 源数量也是正常的。而实际上一般不会出现这种情况。 —资源类型 ●人：最重要的资源 ●设施：如项目进行需要的空间、会议室等 ●设备：如实验室 ●预算：每项工作能花多少钱。 ●材料：生产产品使用的零件
六、项目的四个阶段
2.4、应急计划的制定 —项目的计划只是项目的一个方面，还有很多因素可能影 响项目的进程。因此，我们希望能够考虑到可能出现的 障碍和困扰，同时制定切实可行的应急计划，以应付这 些障碍和困扰。 —应急计划应在项目的计划阶段制定，应急计划的成本也 应该包括在预算之内。 —在对每项工作中存在的障碍/风险进行了集思广益，充 分讨论后，项目小组要对如何安排这些障碍或风险达成 一致。
六、项目的四个阶段
S.M.A.R.T目标指的是目标具有下述特点： ●明确性(Specific)—最终目标是否明确了应该做到哪一 步以及何时完成？ ●可度量性(Measurable)—你能在多大程度上了解最终目 标的完成情况？ ●可完成性(Achievable)—在一定时间内，最终目标是否 合理，或者是否能够达到？ ●相关性(Relevant)—最终目标是否值得进行下去，它是 否很重要、很有价值？ ●可跟踪性(Trackable)—你能够跟踪整个项目进程吗？
资源
四、项目经理的职能和职责
1、什么是“管理” 能够按照实际情况自行设计从“目标”的选定，到 “资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控” 的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。 操作这个系统的人叫“经理人”。 2、项目经理的职责
A、技术质量 B、领导者/决策者—确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时间 C、计划者/分析家—对主要活动和任务进行计划，对所需资源进行估 算 D、组织者/协调者—安排工作并分配任务 E、管理者/评估人—监督并评估整个计划过程
六、项目的四个阶段
★行动计划的制定
行动计划由项目经理根据网络图中的信息、关键路径以及项目进度表制定而 成。行动计划制定好后，项目经理将召集全体小组成员会议。所有的小组 成员均需要了解该计划，并在项目开始之前明确自己的职能和作用。
★行动计划的更新
行动计划要让全体项目组人员定期查看。当其中一项内容的状况发生改变时， 小组成员应该及时进行更新，同时要将更新的内容告知其他所有成员。以 下两点很重要： • 行动计划是用于处理的工具，应该定期更新 • 行动计划的格式在各个行动过程中应该保持一致
六、项目的四个阶段
●启动——信息收集/初步方案等 ●计划——质量计划/关键路径 ●实施——按照计划执行 ●监控——变更控制/风险控制 ●收尾——总结经验和教训 项目的确定
1
4
项目的控制
3
项目的计划
2
项目的组织
六、项目的四个阶段
1、项目的确定 1.1项目需求的确定 —项目的实施是为了满足某种需要。在某些情况下，项目 的实施是为了解决某种问题，确定项目需求时需要考虑 以下两个重要问题： ●我们了解进行本项目的目的吗？ ●项目的最终产出或结果明确吗？ 1.2确定S.M.A.R.T目标 —最终目标和阶段目标的区分 ●最终目标：笼统地叙述了最后结果。最终目标就是你的 最终结果，也就是最后“交付”的结果。在你确定了项 目需求后，通常也就确定了最终目标。最终目标并未表 明为了得到最终的“结果”需要采取哪些步骤。
★制定网络计划的步骤：
• 步骤1：确定项目中的全部工作 • 步骤2:确定各项工作的先后顺序：先后顺序体现了各项任务间的 逻辑关系，直到前一项工作完成后，后一项工作才能进行。 • 步骤3:绘制合乎逻辑的网络图
六、项目的四个阶段
3.2 关键路径 关键路径是完成项目各项工作使用的最长时间的路和径。 从本质上讲，它定义了完成整个项目所需的时间。
二、项目的特点
1、具体的起始时间 2、具体的终止日期 3、严格定义的最终目标 4、只发生一次 5、包含有时间(T)、质量(Q)和成本 (C)的详细计划 6、有具体的结果 7、随时都具有的风险性。
三、项目管理的定义
● 项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控 制以及管理的过程。 ●项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明 确目标，同时达到可接受的质量水平。 任务 时间 成本
产品企划
各专业方案、技术设计 三维设计/三维设计评审 手板样机制作/测试/评审 OK
否 产品设计任务书
试制(一次或二次)/测试/评审/整改 试产(一次或二次)/测试/评审/整改
投产鉴定
七、开发流程简介以及注意事项
3、方案设计/手板/试制/试产注意事项 ●方案设计要充分，项目经理要收集各方面信息和资料(竞争对手/工艺/品质 /营销系统等各部门)，避免出现重大方案变更而延误工期。 ●项目的各个环节(方案设计/手板/试制/试产)要让品质/产品工艺等各部门 参与进来，让问题暴露在项目的最初期，避免到试产了还发生重大更改。 ●当对一个方案没有绝对把握的前提下，要同时准备第二套方案同时进行， 以赢得更多的时间给项目后面。 ●要尽早准备长线物料/关键物料/借用物料。 ●要全程跟进项目的测试各环节，发现问题第一时间通知项目组成员，发现 问题马上整改马上验证，不要把问题遗留到下一次。 ●重点项目建议项目经理组织定期开项目沟通会议(每周至少一次)。 ●要关注试制/试产物料的到位情况，拿到手里才算数。 ●各专业工作要并行开展，并关注各专业进度(项目经理要密切跟踪)。 ●项目经理与各专业/各部门的沟通工作很重要，要有耐心和信心，多听取别 人的合理意见。