第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。

冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。

2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。

3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。

4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。

5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。

6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。

7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。

8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。

9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。

10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。

11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。

12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。

13.合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。

1.2关键知识点1.冲突分类根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。

建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。

最常见的建设性冲突为目标冲突和程序冲突。

破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等。

关系冲突是一种常见的破坏性冲突，这种冲突一般将焦点集中在人，而不是在事情上。

此外，根据冲突产生原因的不同，可将冲突划分为：目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突等不同类型。

根据冲突影响范围的不同，可以将冲突划分为四种类型，包括组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。

2.冲突产生的根源杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。

而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。

罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。

3.冲突分析美国行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。

这三种冲突模式分别是：冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式。

资料来源：Pondy, L. R., “Organizational Conflict: Concepts and Models,”Administrative Science Quarterly, September 1967, 296-320.罗宾斯将冲突过程分为五个阶段：阶段I：潜在对立和不相容；阶段II：认知与个人化；阶段III：行为意向；阶段IV：行为；阶段V：结果。

图11-1 罗宾斯对冲突过程的分析资料来源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc.P386. Figure 13-1.杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模式。

该模式分为三个要素，即输入、干涉变量和输出。

输入指的是冲突的根源，杜布林列举了八种冲突产生的原因。

输出部分是指冲突的结果，有益的冲突能够增加激励，提高能力，而有害的冲突可能导致组织绩效不佳，组织目标被歪曲。

干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处理手段，将导致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。

冲突的结果又可能产生进一步的冲突，在下图中用反馈的箭头表示。

图11-2 杜布林的冲突的系统分析模式资料来源：杜布林，组织行为基础——应用的前景，奚慧等译，北京：机械工业出版社，1985年.4.冲突管理冲突管理有广义与狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。

狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。

(1)托马斯二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式——合作性（一方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满足他或她自己的关心点的程度）。

以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略，它们是竞争（坚持己见，不合作）、合作（坚持己见，合作）、回避（不坚持己见，不合作）、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己见和合作）。

如图11-4所示。

(2)布莱克－穆顿模式——冲突方格布莱克与穆顿（Blake and Mounton ）根据原先的“管理方格”(managerial grid)模式，修改后设计出另一个冲突方格(conflict grid)模式，可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。

如图11-5所示。

（3）布坎南组织冲突的“组织—协调”四阶段模型布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法；①沟通；②重组公司；③引进外部人员；④魔鬼的辩护士（挑刺的）；⑤辩证的方法；⑥领导风格。

5.如何引发建设性冲突在管理的过程中，不仅要掌握解决破坏性冲突的技能，而且要掌握策划、激发建设性冲突的方法：第一，鼓励建设性冲突的价值观。

第二，变革组织结构，有效地激发冲突1 2 3 4 5 6 7 8 9低 高 关心工作1 5 9 低 高 关心员工第三，利用信息和信息渠道来激发冲突第四，利用鲶鱼效应激发冲突第五，树立对立面，激发建设性冲突第二部分章后练习参考答案2.1 自我测试答案计算每组总分，分组如下：A组：13－16题B组： 9－12题C组： 5－8题D组： 1－4题对每组进行分析。

17分以上，属于高程度；12－16分之间，属于较高；8－11分之间，属于较低；7分以下，属于低程度。

A=强制；B＝迁就；C＝妥协；D＝合作2.2 案例分析参考一、案例简介太原的富士康工业园，生产线员工与保安之间的矛盾由来已久，终于双方发生了严重的斗殴事件。

随着事件的发展，越来越多的员工加入了争斗，从而引起了高层和外界的重视，反射出了深层次的管理问题。

由于90后员工逐渐成为富士康的生产主力，如何去管理这群人成为了富士康正在面对的问题。

二、案例分析要点：案例分析要点：1、结合材料进行分析，你认为富士康公司存在哪些管理上的冲突？答：具体来说，富士康公司主要存在管理上的冲突有：（1）生产线员工与保安之间的冲突问题（2）各生产线员工之间的“老乡抱团”冲突问题（3）80后特别是90后员工的管理问题（4）进行简单重复操作的劳动密集型工人管理问题2、90后如今作为富士康的生产主力，也是最难管理的一部分人，结合自身，你认为90后具有哪些特点？针对这些特点，公司应如何去针对性管理，从而降低冲突发生？答：90后员工具有的主要特点：（1）优点思想新颖活跃、容易接受新事物、接受教育相对多、学习能力强、心态往往比较乐观、爱好相对广泛、容易接受感情沟通。

（2）缺点个性张扬，自我心理强，表现为强烈的反叛心理、主动性不强，难以管理、价值观多元化，感性思想占的比例大、独立性差，依赖性强，承受挫折能力差、比较任性，而且很爱面子、情绪很容易波动。

如何去管理90后员工：（1）首先不能一味强调90后员工的缺点，也有看到他们的优点，在管理上力争扬长避短（2）90后员工在管理上应该让其拥有一定的自由度，工作赋予一定的挑战性和弹性，强调团队合作，做好心理辅导和职业发展辅导，在工作中寻求创新以发挥他们的想象力。

3、你有什么好的方法解决当前富士康面临的管理问题吗？请写出你的方案。

答：（自由发挥）（1）充分发挥工会组织的作用，让基层员工的普遍声音听得见，避免保安和员工之间的矛盾再次发生。

（2）成立老乡联合会等组织，融洽员工间的地域关系。

（3）注重人性化管理，丰富劳动密集型工人的生活，以降低他们的压力。

（4）针对90后员工，对症下药，扬长避短进行管理。

第三部分教学拓展3.1阅读材料有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。

而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。

那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。

解决下属矛盾要害在哪儿？作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。

主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。

稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。

即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。

除此之外，主管还要调查了解矛盾。

处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。

这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。

要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。

所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。