12.2影响组织结构的因素影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。

12.2.1环境与组织组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。

每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。

环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。

环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。

环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。

组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。

为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：（1）增加职位和部门。

当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。

（2）建立缓冲和边界跨越。

建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。

边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。

（3）部门分化与整合。

当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。

这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。

根据劳伦斯（wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。

例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。

研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。

假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。

（4）机械模型与有机模型。

伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。

当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。

这种类型的组织被称为机械型组织。

在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。

这种类型的组织被称为有机型组织。

美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。

（5）机构性模仿。

向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。

当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。

这种模仿可以减少不确定性。

然而，模仿的结构是和同行中的企业趋于相同。

（6）计划和预测。

通过分析研究，对将来环境因素及其变化的情况作出预测，然后未雨绸缪，采取有预见性的应对措施，可以减少不确定性的影响。

因此，根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合，具体情况如表12-4所示。

表12-4 环境不确定性与组织结构特征低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性（简单、稳定）（复杂、稳定）（简单、变化）（复杂、变化）机械结构：规范集权机械机构：规范集权有机结构：下属参与、有机结构：下属分权、使用团队参与、使用团队部门很少部门很多，有些边界部门很少，边界跨度很多不同的部门，跨越大广泛的边界跨越无整合作用很少整合作用很少整合作用很大整合作用很少模仿有些模仿模仿迅速广泛的模仿计划少有些计划计划导向全面的计划预测12.2.2技术与结构技术与结构之间的关系，首先按照组织水平技术和部门水平技术分别加已阐述，然后讨论部门技术的互相依赖程度，以及高级信息技术对结构设计的影响。

1.组织技术与结构（1）传统生产型企业。

英国产业社会学家伍德沃德（J.Woodward）研究了100家制造企业，结果表明：大批量生产的制造企业，适合采用机械性组织设计；单间和小批量生产企业、连续生产企业，适合采用有机型结构设计。

这是因为，单间和小批量生产的企业，会遇到许多变化因素，比如顾客的多重需求；连续生产的企业依赖流水生产设备、系统无间隙的生产流程，一旦发生故障会造成严重后果，所以要采用有机型的结构设计。

大批量生产的企业，一般不需要应付意外发生的情况，可以采用正规化和定型的组织结构设计。

（2）计算机一体化生产企业。

随着科学技术的发展，生产过程采用机器人、数控机床以及多种计算机软件，被称为计算机一体化生产（CIM）。

计算机一体化生产采用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和管理自动化。

CIM可以使企业很快从一个产品转向另外一个产品的生产，而且反应速度精确。

CIM使得大量定制化生产成为可能，有的服装公司已经开始根据顾客的特殊需要设计服装款式，并且通过CAM完成不同款式服装的生产。

与传统的大批量生产技术想比，CIM生产管理跨度比较窄、层次少、专业化程度低、分权，呈现出有机型结构的特征。

（3）服务业。

与生产企业相比，服务业有两个显著特征。

第一是生产和消费同步，这意味着通过员工和顾客相互作业完成服务，例如医生给病人看病，老师给学生上课。

第二是服务业产出的无形性。

服务业的产出通常以信息、知识和情感体验等方式存在。

这就要求员工与顾客亲切接触，服务地点与顾客接近，地域分布广。

针对不同顾客和特殊情景，员工的自主权和自由度比较大，工作活动较少有规程和程序制约，对员工的专业技能和人际关系技能要求很高。

2.部门技术与结构部门技术可以从两个纬度来考察。

第一个纬度是多样性，第二个纬度是可分析性。

通过技术对原材料进行转变，当转变过程具有可分析性时，其工作可以简化到机械性步骤，员工按照目标和程序进行工作，这样的技术就具有很高的可分析性。

如果转变过程不可以简化，工作过程完全是运用智慧和经验创造性解决问题，这样的技术可分性就很低。

根据技术多样性和可分析性，部门技术分为四个类型：多样性低、可分析性高，是例行技术；多样性低、可分析性低，是技艺性技术；多样性高，可分析性高，是工程型技术；多样性程度高且不可分析，是非例行技术。

一般来说，例行技术要求机械型结构设计，工程型技术要求很高的机械型结构设计，非例行性技术要求有机设计，而技艺性技术要求很高的有机型结构设计。

3.部门间依存性汤普森（J.Thompson）将部门间相互依存关系的情况分成三类：集合性、序列性和相互性。

假如部门工作基本上是独立的，两个部门可以单独完成工作，互不往来，这种关系属于集合性关系。

第一个部门的产出，是第二个部门的投入，第二个部门的工作，依赖于第一个部门的产出，这是序列性关系。

在技术密集的组织当中，前一个部门的产出是后一个部门的投入，后一个部门的产出同时又是前一个部门的投入，这是互相依存性关系。

对于集合性依存关系的部门，管理者要利用规则和程序使各部门工作标准化，使每个部门运用相同的程序二号财务报告，部门间不需要大量协商。

对序列性依存关系的部门，需要比较多的计划安排，并需要比较多的日常沟通活动。

对于相互依存性部门，在结构安排上除了做大量计划，还要有经常性的横向沟通和协调机制。

4.高级信息技术信息技术的快速发展及其在企业的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化，具体变现在：（1）组织结构扁平化。

传统组织结构有很多层次，中间的层级最主要的功能是信息的上传下达，信息技术的引进，使得中间管理层的存在不再是必须的。

（2）增加了的集权化和分权化。

一方面，管理者通过信息往来获得更多更快的信息，可以获得工作现场瞬间发生的事情，并根据具体情况做出决策。

信息技术对于希望集权的管理者是一个好消息。

同时，希望分权的管理者同样可以利用信息技术向下属委派更多的权利。

普通员工可以利用计算机往来跟踪产量的转移、安排自己的工作，预计生产过程出现的问题，并利用计算机网络事先做出安排。

（3）协作性加强。

高级信息技术可以帮助促进上下沟通和横向沟通，即使一个企业的各个层次机构分布在世界上下的不同角落，即时沟通都可以随时进行。

12.2.3组织规模与结构在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。

多数研究表明，大型组织与小型组织在如下一些方面存在差异。

1.规范化大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规则、程序和书面工作去实现标准化和对大量的员工与部门进行控制。

相反，小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。

规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的与非个人化的行为和交往方式。

相反，在小型松散的组织中则有比较多的偶发行为和社会交往方式。

2.分权化在完全的官僚组织中，所有决策由具有控制权的高层管理者做出。

但是，组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会收到损害，或者高层决策者不堪重负。

3.复杂性大型组织显示出复杂性的显著特征，规模与复杂性之间的关系显而易见。

其中原因有三：第一，在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍；第二，随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以致管理者不能有效地控制它们；第三，传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制，随员工人数增加，为保持管理幅度所增加的层级会更多。

12.2.4战略与结构钱德勒研究了美国70多家大型企业，认为组织结构要服从组织发展战略。

也就是说，组织结构要随发展战略而改变。

许多组织最初往往是一个单独的办公室或者一个工厂，只执行单一职能，比如制造、销售或者设计等。

这个阶段的战略是扩大规模。

第二阶段，随着规模扩大，多个机构或者工厂分布在不同地域，从事相同只能的工作。

这是就需要有协作，要求有标准化和专门化的部门。

第三阶段是纵向的整体化。

当组织扩大了它的只能，就要建立相应的职能结构。

第四阶段是产品多样化，多种经营。

这是需要注意重新产品的评价、资源分配、部门化和协作。

因此，需要建立按照产品划分的组织结构。

从竞争战略的角度，也需要结构的配合，要控制成本，并因此为竞争优势，企业需要一个较为复杂（即高度分化、制度化程度高、中央集权）的结构去配合，以方便控制营运。

当企业采用差异性战略时，企业结构必须提高弹性及应变能力，因此结构方面具有较多的复杂性，降低形式化程度及权力集中程度。

12.2.5文化与结构企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维持及凝聚众人。

企业文化需要组织结构相互配合，方可发挥其效用。

例如，强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化、标准化及集权程度。

相反，若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准化及中央集权去加强内部控制，保持内部的稳定状态。