上图表明，在决策角色、信息角色、人际 角色这三种角色中，相对地说，高层管理者最 重要的角色是决策角色，中层管理者在三个方 面的角色分配方面基本上是平均的，基层管理 者则以人际关系角色为主。
第三节 管理者的素质
一、管理者应具备的素质 二、管理能力的培养与提高
一、管理者应具备的素质
（一） 品德素质 品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的
角色
企业家
混 乱驾驭 者
资 源分配 者 谈判者
描述 寻求组织和环境中的机 会，制定“改进方案”以发起 变革，监督某些方案的策划 当组织面临重大的、意外 的动乱时，负责采取补救行动
负责分配组织的各种资源 事实上是批准所有重要的组织 决策
在主要的谈判中作为组织 的代表
特征活动 制定战略，检查会议决 议执行情况，开发新项目
制定战略，检查陷入混 乱和危机的时期
高度调度、询问、授权， 从事涉及预算的各种活动和 安排下级的工作
参与工会进行的合同谈 判
（三）决策制定方面的角色
在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。 这种差别如表所示。
表：管理者角色在大小组织中的重要性
小组织
对外发言人 企业家
挂名首脑 领导者 传播者
考的题目由董事长口述，董事长问他： “你会写 字吗？”年轻人说：“会。”董事长拿出一张白纸说： “那你就写一个简单的‘简’字吧。”
他写完了，却等不到下一题，疑惑地问：“就这样 吗？”董事长静静地看着他，回答：“对！考完了！”
博士觉得很奇怪，这是哪门子的考试阿？第二天，董事 长去董事会宣布，那名年轻人通过了考试，而且是一项 严格的考试！
于1973年出版《经理工作的性质》一书，这本书
成为经理角色学派的代表著作。
经过长期的研究，明茨伯格发现，管理者在
一个组织中要扮演十种不同的但又高度相关的经
理角色。这十种经理角色可以进一步组合成三个
方面：
人际关系方面的角色 信息传递方面的角色
决策制定方面的角色
（一）人际关系方面的角色
明茨伯格的人际关系方面管理者角色理论，如
（三）能力素质
管理者的能力素质是指管理者把各种管理理论与 业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题 的本领。管理学家卡特兹（Robert L·Katz）认为，管 理者应具备三种基本的管理技能： 技术技能。是执行某项特定的任务所必须的那些 能力。 人际技能。是指与人共事、激励或指导组织中的 各类员工或群体的能力。 概念技能。又可称为思维技能，指的是综观全局， 对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确判断， 并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能 力。
图： 角色的涵义
（二）角色期望
每个人在不同的条件下，分别扮演着相应 的角色。社会按照各类社会角色所规定的行为 模式去要求社会成员，这被称之为角色期望。
符合角色期望的个体行为就会受到社会的 认可与赞许，否则就会受到他人的非议和批评。
（三）角色意识
每个社会成员必须了解社会的角色期望， 当一个人认识到自己在某一条件下所担负的 社会角色和社会对他相应的角色期望时，便 产生了角色意识。角色意识会调控个人的行 为，使之表现出符合某社会角色的行为。
工作计量
高层管理 困难
中层管理 不困难
工作内容
计划、政 按计划实施 策、战略
采用信息来源 组织外部 组织内部
智力特征
创造性
有效性
人数
少数
适当人数
续表
基层管理
较易 最终活动
组织内部 业务性 多数
（二）按管理的不同业务内容划分
组织中的各层管理者在实际工作中，所从事
的管
理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例， 管
台塑的大专新进人员，都得接受为期六个月的轮班训练。 受训人员必须从操作、打包、搬运、保养等最基层的工 作做起，这一切都为训练他们吃苦耐劳的精神，并培养 坚强的实力基础。
曾经有人问台塑董事长王永庆，成功最重要的因素是什 么？
他回答说：“刻苦耐劳，从基层干起。”
房子盖得好，看地基；球队要打得好，看基本动作；要 成功，必须从基层干起。基实这个道理很简单：“凡事 都必须从最根本处着手，他日才会有成”，只不过大多 数的人都忽略了它。
根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断，“该公司最主要的问 题在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢？企业老板名 片上的头衔不就是董事长、总经理吗？事实上，这位老板的总经理 头街有名无实。这位老板做销售起家，也酷爱销售，至今仍然冲杀 在销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时，他毫不犹豫地 回答：“销售！没有我搞不定的钉子。任何销售上的难题，都是我 去解决的。”是的，他是个王牌悄售员。但是，公司的发展方向、 组织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公 司就如同一艘没有舵手的轮船，在随波逐流、起伏漂荡。
角色意识还使个体随着条件或情境的改 变而转换角色。良好的角色意识是角色行为 有效的前提。
（四）社会角色的扮演
当一个人具备了充当某种角色的条件，去 担任这一角色，并按这一角色所要求的行为规 范去活动时，这就是社会角色的扮演。
在不同的情形下，每个人都应准确地认识 自己所要扮演的角色，演好每一种角色，就能 获得成功的人生。角色是一种社会标志，告诉 人们我们是谁，我们的责任和权利是什么，这 是我们做人做事的立足点所在。
第三章 管理者
学习目标 先导案例 主要内容 知识体系 本章关键词 习题练习 项目实训 案例分析
• 掌握管理者的定义与分类； • 理解角色的基本概念及其重要性； • 掌握管理者在组织中要担当的不同角色作用 • 及主要活动； • 掌握管理者应具备的基本素质； • 了解管理能力的培养与提高途径； • 熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人才 • 培养的经验。 • 深刻理解古“狄逊定理”、“横山法则”的基本原
发感谢信，从
事外部委员会工作， 从事其他有外部人 员参加的活动
（二）信息传递方面的角色
明茨伯格的信息传递方面管理者角色理论，如表
所示。 表： 信息传递方面的管理者角色理论
角色
描述
特征活动
寻求和获取各种特定的信息， 阅读期刊和 监听者 以便透彻地了解组织与环境；作 报告，保持私人
为组织内部和外部信息的神经中 接触 枢
角色的重要性
最重要 重要 重要 重要
最不重要
大组织
资源分配者 联络者
混乱驾驭者 谈判者 企业家
（三）决策制定方面的角色
当管理者在组织中处于不同层次，从事不同层次 不同岗位的管理工作时，他们在组织运行中所扮演各 种角色的频率、程序等方面也都是不同的（见图）。
图：不同层次管理者的角色分配
（三）决策制定方面的角色
表
表：人际关系方面的管理者角色理论
下所角示色。
描述
特征活动
挂名
象征性的首脑，必须履
迎接来访者，
首脑 行许多法律性的或社会性的 签署法律文件
例行义务
负责激励和动员下属，
实际上从事所
领导者 负责人员配备、培训和交往 有的有下级参与的
的职责
活动
联络者
维护自行发展起来的外
部接触和联系网络，向人们 提供恩惠和信息
请思考：你理解从基层干起的含义吗?建议你学管理： 要从自身做起、从身边的小事做起、从现在做起。
第二节 管理者的角色作用
一、角色的基本概念 二、管理者角色理论
一、角色的基本概念
（一）角色 角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、
身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。 它包括以下四方面 涵义（见下图）。
读故事悟管理3-2： 由“B角”向“A角”转变
一家经营电器的民营企业在创业之初生意做得风风火火，几年 间就由一个十多人的小作坊发展到了两三百人的公司，销售额也达 到了上亿元的规模。但是，近一两年却问题不断。原来卖得不错的 产品开始进入衰退期，核心员工接二连三跳槽，与经梢商的关系似 乎也出现了裂痕，各部门之间矛盾多于合作……企业的发展似乎到 了一个瓶颈状态。
（注：B—Business：商业、生意、业务，此处“B 角”指生意人、业务人员；Ａ——Administration： 管理、实行，此处“A角”指管理者。）
请思考：“B角” 与“A角”有什么不同？“B角” 如 何向“A角”转变？
二、管理者角色理论
加拿大管理学教授亨利·明茨伯格（Henry
Mintzberg）以对5位总经理的工作的研究为依据，
将从外部人员和下级那里获
举行信息交
传播者 得的信息传递给组织的其他成员 流会，用打电话
的方式传达信息
向外界发布有关组织的计划、 举行董事会
发言人 政策、行动、结果等信息；作为 议，向媒体发布
组织所在产业方面的专家
信息
（三）决策制定方面的角色
明茨伯格的决策制定方面管理者角色理论，如表 所示。 表：决策制定方面的管理者角色理论
道 德准则去行动时所表现出来的行为特征。作为一个
管 理者应当具备的道德素质（见图）。
图：管理者应当具备的道德素质
读故事悟管理3-3： 气度决定高度
一家公司的董事长决定聘用一位德才兼备的人担任 公司部门的经理，但连续来应征的几个人都没有通过董 事长的“考试”。
一个三十多岁的留美博士前来应征，董事长通知他 凌晨三点去他家考试，博士于是凌晨三点就去按董事长 家的铃，却未见人来开门，直到早上八点钟董事长家的 门才打开。
理者可分为如下五种（见图3-2）。
图3-2 按管理的不同业务内容划分管理者
读故事悟管理3-1： 从基层干起
日前参加一个非正式的座谈会，会中有一位经营者 感叹地说：“现在的大学毕业生很不好用，乍看之下是 个人才，可是当你有意栽培他，要他从基层干起时，他 却因吃不了基层工作之苦而离职了。”
与会的其他企业老板，也异口同声地表有相同的困 扰。