组织性 管理的协调性
管理
科学性与艺术性
依附性
目标：依托于具体的社 会活动才能实现 过程：伴随其他社会活 动的进行而展开 结果：融合在其他社 会活动的成果之中
活动对象：协调各种社会活动 活动任务：协调人们之间的关 普遍性 系和利益、活动的状态和过 空间：贯穿在一 程，使各种社会活动的要素 切社会活动中 建立某种有序的优化结构 时间：管理与人 类社会共始终
1.1 走进管理
•有效的涵义
（1）有效包括两层涵义： 效率和效果；
活动的方式 效率 活动的结果 效果
（2）效率是指输入与输 出之间的关系；
（3）效率产生的动因在 于资源的稀缺性； （4）效果是指输出的合 意性和满意度。
资 源 利 用
低浪费
统一境界
目 高成就 标 实 现
（5）关注效果的动因在 于管理活动的目标性。
• 管理就是决策
——美国著名管理学家赫伯特· 西蒙
为什么要学习管理
二、我们学习管理的原因 • 管理很重要
管理、科学、技术“三架马车”。
• 必须具备的基本素质之一
只有掌握了扎实的管理理论与方法，才能更好地指导实 践，取得成效。
• 未来的需要
无论对国家经济建设，还是个人发展，管理在未来都具 有重要作用和价值。
为什么要学习管理
三、管理学的魅力
• • • • 科学与艺术的融合 事理与人情的统一 应用与创新的结合 东西方文化的互动
引导案例：中国宽带网的“火车头”
田溯宁
36岁被聘为网通的CEO
被誉为中国宽带冈的“火车头”
又懂管理 田溯宁自创亚信公司，生意应接不暇！ 公司要做大做强，需要风 开始并不懂管理！ 田潮宁一手创立的亚信，有 险投资家注入新的资金。 可能不再叫他管了，他受到 一次，硅谷最著名的风险 1998年1月，亚信召开筹资后 很大的震动，意识到不懂管 投资顾问之一罗伯特•斯蒂 的第一次董事会。风险投资 理是不行了。于是，他努力 文问田潮宁：亚信的商业 商占亚信一半的席位。他们 学习管理学和相关的管理知 模式是什么？田不知道， 问田潮宁：亚信的营业额是 识并在实践中探索创新。在 反问罗：什么是商业模式？ 多少?田回答说：3000万或 经营亚信的几年中摸爬滚打。 罗解释说：所谓商业模 4000万美元。投资商说： 资本运营渐入佳境，使亚信 式．就是一元钱在你的公 3000万和4000万差很多。田 年销售收入超过6个亿。又在 司绕了一圈，变成了一元 潮宁用中国特色来解释。董 美国纳斯达克一举成功上市， 一，这多出来的一毛钱是 事们火了：废话！你这样开 并带动了新浪、网易、搜狐 在什么地方增加的。一言 董事会，我们投资人是无法 等纷纷在美国上市成功。 击中了田的要害！ 客忍的。这样下去，我们就 不叫你管理公司了！ 既懂技术
第1章 管理与管理者
学习目标
掌握管理的定义、基
本特征及基本职能
理解管理者的层次及
主要内容
1.1 走进管理
1.2 组织中的管理者
其工作特征，能区分各 种类型的管理者 理解各个层次的管理
者所扮演的角色与要求
的技能
为什么要学习管理
一、管理大师如是说…… • 办公司就是办人
——联想公司总裁柳传志
• 卓有成效的管理者善于用人之长
1.1 走进管理
1.1.1 什么是管理
管理 — 被管理
主体
内部 — 外部
环境
组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学 的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现
组织成员和组织整体目标的活动过程。
计划/组织/领导/控制 职能 各种管理技巧 方法 人、财、物、 信息、技术……
目标 组织目标—个人目标 有效？—效率效果的统一 客体
——著名管理学家彼得·杜拉克
• 对产品质量来说，不是100分就是0分
——日本经营之神松下幸之助
• 质量是维护顾客忠诚的最好保证
——通用公司总裁杰克·韦尔奇
为什么要学习管理
• 大成功靠团队，小成功靠个人
——微软公司董事长比尔·盖茨
• 不创新，就灭亡
——福特公司创始人亨利· 福特
• 沟通是管理的浓缩
——沃尔玛公司总裁萨姆· 沃尔顿
1.1 走进管理
1.1.2 管理的特性:科学性与艺术性 管理既是一门科学，同时又是一门艺术。
科学性体现在它的原理、原则和方法。
科学性要求我们按管理规律办事，不能违背。
艺术性体现在对管理原理和方法的 灵活运用方面。 艺术性要求我们要灵活运用管理知 识和技能。
案例分析：三株的管理
请思考： （1）例中来看，史玉柱的失败缘于什么，吴 炳新的失败又缘于什么？ （2）结合案例谈谈如何实现管理科学性和艺 术性的有机统一。
1.1 走进管理
1 1.1.1 什么是管理
2
1.1.2 管理的特性
3
1.1.3 管理的职能
4
1.1.4 管理的核心问题
பைடு நூலகம்.1 走进管理
1.1.1 什么是管理
• 泰勒：确切知道要别人去干什么，并注意他们 用最好最经济的方法去干。 • 法约尔：管理就是设计和保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标。 • 哈罗德·孔茨：管理就是由一个或更多的人来 协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能 收到的效果而进行的各种活动。 • 彼得·德鲁克：归根到底，管理是一种实践， 其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不 在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就 。
（6）直白讲，效率是正确 的做事，效果是做正确的事。
1.1 走进管理
1.1.2 管理的特性
自然属性：处理人与 自然的关系 社会属性：处理人与 人之间的关系
静态:管理活动通过 组织机构进行 动态:管理活动本身 就是一种组织活动
二重性
科学性：管理存在 基 本规律，原理与方法 艺术性：强调实践性， 灵活运用知识和技能
当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未 定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅，驾驶这个庞大的舰队乘风破浪，仅有知 识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。” 但是事实对这句话作了无情的否定! 比起史玉柱，吴炳新的的确确老谋深算。他本人是国有企业销售科长出身，并有一个灵气十足的大学毕 业儿子相佐，父子两从代理“851”生物制品和交大的昂立一号口服液后，毅然自立门户，并乘太阳神、飞龙 和巨人脑黄金衰落之机，用经过精心策划的组合广告打响三株的牌子。从公司成立第一年(1994年)销售一个 亿，到第二年的20个亿翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年销售额80亿，“账面净资产”高峰时期曾经 达到47亿，在三株轰然倒下前夕，还斥资5个亿，一口气收购20多家制药厂。 可是，这位自以为经验老到的吴炳新，创造这种辉煌绩效的手法，类似他好言安慰的史玉柱。吴炳新的 三株集团王国也是以行政导向的八级干部军队建制，600个子公司和200多个办事处由5000名签订“终身合同 ”的经理，分别统帅15万销售大军，在“市场前线总指挥”的命令下，吴炳新在辉煌的1996年发动了夏季、 秋季和冬季三大战役，抢占全国保健品市场三分之一，取得了80亿战绩。吴炳新描述当时实战情景说：“市 场前线总指挥委员会，相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模 式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的特点，就是绝对服从命令。” 像巨人一样，用行政命令和形式上的“终身雇用”、“利益共同体”建立起来的十五万大军，一旦碰到 风吹草动，像一群乌合之众，都逃之夭夭。即使在平时，这种高度集权的军事化商业组织，比国有企业还要 国有企业，一些胆大妄为之徒，钻法律不保护私有企业财产的空子，偷骗拐挪，胡作非为，三株总部账面上 曾有过的“47亿”净资产实际上也子虚乌有。对此，吴炳新也早有觉察，在一次总结会上，他气愤地说：“ 现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来。”吴炳杰( 吴炳新的弟弟)到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟汇报的根本是两回事，在三株倒下之前，吴炳 新父子用尽了中外管理经验和现代信息处理手段，全国营销网络实现了计算机联网，管理措施中注入了“鞍 钢宪法”“三老四严”“四个一样”“把支部建在连上”“全员洗脑”“三查三反”“一打五反”等等新中 国政治和企业管理先进经验几乎都贯彻使用，但由于根本的决策错误，三株帝国还是在巨人倒下两年后，这 个由经验老到的总指挥呕心沥血经营的企业，同样走上了不归路。 经验和科学，在企业管理领域中，哪个重要，三株的匆匆来去，最能说明问题