单位（万元）
2008 5363216.27 1551990.1 402328.48 210035.9 2008 31.15 91.24 67.42 70.14 2009 8983072.39 2298660.76 537904.75 341401.71 2009 67.49 48.11 33.7 62.54
保利万科营业收入增长幅度（%）比较
保利 万科 保利 万科
3、盈利能力比较
保利万科净利润（万元）比较 保利万科净利润增长幅度（%）比较
600000 500000 120 400000 300000 80 200000 拿地成本偏高 100000 40 0 60
成本管理松懈
100
保利 万科 保利 万科
公司历程
成熟阶段 2008至今
2009年公司实现销售签约433.82亿 2008年，位列中国房地产沪深上市地产 元。截至2010年一季度，公司总资 自2007年1月起，公司入选“上证50”、 公司综合实力第二名，房地产上市公司 产已超千亿。 奠定阶段 2006年7月31日，公司股票在上 “上证180”、“沪深300”和“中证100”指 经营规模第二名，房地产上市公司投资 1992-1997 海证券交易所挂牌上市，成为在 数样本股。 价值第二名。 股权分置改革后，重启IPO市场的 2007年蝉联国有房地产企业品牌价值榜 首批上市的第一家房地产企业。 首，品牌价值达到45.72亿元。 2007年度最具投资价值地产上市公司。 1992年，保利房地产（集团）股份有限公司成立
保利万科资产总额增长幅度（%）比较
2. 营业收入比较
保利万科营业收入（万元）比较
5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 60 1000000 500000 0 2006 20 0 2006 2007 2008 2009 2007 2008 2009 40 80 120 100
四、总结
保利的市场占有率仍低于万科，但是增长率比万科高 得多，在近年有希望超越万科。 保利与万科拥有基本相同的愿景，相似的目标体系。 保利在一线城市选择地毯式的市场范围，在二三线城 市选择延伸式的市场范围，与万科展开正面竞争。 保利以项目定位及市场需求为基础，灵活选择竞争策 略，兼顾低成本和差异化，复合式营销模式确保销 路，致力于为消费者提供性价比高的产品，赢得较高 的品牌认同度和满意度，实现公司产品的快速销售周 转。
产品结构
别墅 一线城市 写字楼 豪宅
综合体二三线城市Fra bibliotek普通住宅
顾客结构
企业高层 一线城市 中小型公司 企业家
投资者
二三线城市
不同层次收入水 平的自住型客户
保利关注的焦点范围
在二三线城市 的焦点范围 宽
顾客
窄
产 品
窄
缝隙
延伸 在一线城市的 焦点范围
宽
扩散
地毯式
万科的3+X（珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾 地区）战略关注的焦点范围与保利关注的焦点范 围基本一致，保利是“以相似的产品进入万科的 产品-顾客细分市场，并试图赢得万科的现有及潜 在顾客”。
3、目标体系
万科 成为中国房地产行业领跑者 坚持普通住宅定位 培养非住宅业务相关能力， 开拓新的住宅领域 坚持“不囤地，不捂 盘”的经营策略 谨慎的土地储备战略 积极 2010年开工面 积增长52.5%
愿景
保利 打造中国地产长城 3-5年内，销售规模过千亿 保持每年30%的增长速度 积极的土地储备战略 积极进入二三线城市,扩大 经营规模
保利采取正面对抗的竞争形式与万科竞争
2、竞争位势
差 异 策 略
位势指竞争者为吸引、赢得和留住 客户而选择的竞争方式 竞争方式。 竞争方式
位 势 选 择
共 性 策 略
竞 争 策 略 方 向
营 销 模 式
附 加 竞 争 价 值
服务水平 及附加价 值较低 劣势 区域发展与 环境限制
是否采用在于安全系数 是否在可控范围，能否 通过营销通路和手段解 除威胁
三、战略分析
在何处吸引、 在何处吸引、赢 得、留住顾客 如何吸引、 如何吸引、赢 得、留住顾客 选定市场范围和 竞争位势的原因
1、市场范围
市场战略
2、竞争位势 3、目标体系
1、市场范围
保利系列产品总结 保利心语花园 保利花园 保利百合花园 保利上林湾 纯住宅系列 保利香槟花园 保利香槟花园 保利西子湾 保利今利园 保利湘府文苑 写字楼系列 保利文化大厦 综合体系列 保利五月花 豪宅系列 别墅系列 保利十二橡树庄园 保利高尔夫花园 保利阆峰云墅 保利康桥 保利东湾 保利国宾上院 保利丰兴广场
计提存货跌价准备 2006
2007
20 2008 0 2006 -20
2009
2007
2008
2009
从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利 和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市 场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小， 并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均 排名销售额前三位的房地产龙头企业。 从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的 34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特 别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降， 照此趋势，保利超越万科的可能性较大。
万科竞争对手分析 ——保利分析
目录
一 二 三 四 公司简介 财务分析 战略分析 总结
一、公司简介
保利房地产（集团）股份有限公司是中国 保利集团控股的大型国有房地产企业，国 家一级房地产开发资质企业，国有房地产 企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企 房地产品牌价值第一名。 经营理念——务实、创新、规范、卓越 开发理念——和谐、自然、舒适
万科2006——2009年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 4991984.04 1784821.03 339651.82 215463.93 2006 120.57 69.04 71.87 59.56 2007 10009446.79 3552661.13 764160.57 484423.55 2007 100.51 98.27 122.5 110.81 2008 11923657.97 4099177.92 632228.56 403317 2008 19.12 15.38 -17.26 -16.74
单位（万元）
2009 13760855.48 4888101.31 861742.78 532973.77 2009 15.41 19.25 36.3 32.15
1. 资产总额比较
保利万科资产总额（万元）比较
14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 60 0 2006 40 2007 20 0 2006 2007 2008 2009 2008 2009 160 140 120 100 80 保利 万科 保利 万科
优势 保利的市场认可度及 品牌价值 保利服务与附加值的高 端价值具有市场唯一性 客观增加了开发要求 以及物业标准
劣势 高附加值带来的开 发成本增加
寻求或增加附加价 值，成为核心竞争力 的唯一性
进行可行性研讨并根 据市场需要合理定位
以项目定位及市场需求为基础，形成差异竞争。
复合式营销模式
品牌化策略 公益力形象策略
进行调节 及安全系 数评估 以项目定 位及市场 需求为基 础，以较 低价形成 竞争优 势。 正确定位 区域价值 拉升项目 定位
共性 策略
保利品 牌优势 优势 相对的 低成本
当客户对产品的性能或服务感到不满时，较低的价格对于留住这些顾客无效。
是否选择该战略在 于开发难度与开发 成本是否大幅增加 差异策略
通路客户策略 保利会会员制策略
其他策略 相关促销
热 销 保 证
产品包装策略 亲民价格策略 服务品质策略
老业主带动营销 全员参与策略
整合位势：以项目定位及市场需求为基 础，灵活选择竞争策略，兼顾低成本和差异 化，复合式营销模式确保销路，致力于为消 费者提供性价比高的产品，赢得较高的品牌 认同度和满意度，实现公司产品的快速销售 周转。
END
形成阶段 1998-2002
成长阶段 2003-2007
二、财务分析
保利地产2006——2009年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 1649605.33 402722.3 112521.09 65877.07 2006 105.8 70.9 32.74 61.92 2007 4089466.42 811523.49 240309 123520.39 2007 147.73 101.31 128.76 83.08
战略推进 （strategic thrust） 总体目标 （objectives）
经营目标 （operating goals）
2010年实现500亿以上销售
三重属性与四层目标
中国化，根植中国传统文化，深谙中国哲学精髓 三重属性 全国化，强调以中心城市辐射区域，战略布局全国版图 国家化，彰显与弘扬军旅文化与国家精神 长城是家国守护，作为军旅央企，保利地 产要像长城一样护佑国人幸福 四层目标 长城是文明瑰宝，作为文化地产，保利地 产要像长城一样弘扬华夏文明 长城是建筑奇迹，作为品质企业，保利地 产要像长城一样建造经典作品 长城是不倒巨龙，作为领导品牌，保利地 产要像长城一样构筑长青基业