项目选择的方法一、项目选择的定义项目选择(Project Selection) 项目作为国民经济及企业发展的基本无素，对任何国家及企业的发展都起着至关重要的作用，根据美国项目管理协会（PMI）的统计，全球国民生产总值的四分之一以上是以项目的形式运作的，同时，很多非项目主导的组织也是以项目的形式进行动作，Tom Peters指出：在一般的组织里，多达50%的工作是以项目的形式进行的，Paul Grace认为：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。

项目管理的影响力与日供增，逐渐成为组织的核心竞争力之一，项目选择是项目管理的重要内容，成功的项目管理离不开正确的项目选择。

二、项目选择的原则为了正确地选择项目，避免失误，在项目选择过程中一般应遵循下列基本原则：1、符合发展战略。

战略是通过项目来实施的，每一个项目都应和组织的发展战略有明确的联系，将所有项目和组织的战略方向联系起来是组织成功的关键，项目的选择必须围绕企业发展战略开展，每个项目都应对企业的发展战略做出贡献。

2、考虑资源约束。

项目建议来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的动机，很多组织都有超过可利用资源所允许数量的项目建议，日常运作对资源的需求及可用资源的改变、项目依时间的资源消耗等资源约束因素。

3、优化项目组合。

项目选择是对一个复杂的系统进行综合分析与判断的决策过程，其影响因素很多，在选择项目时，应综合考虑各项目（建议）的收益与风险、项目间的联系、组织的战略目标和可利用资源等多种因素，选择最适合的项目组合，使项目组合的整体绩效和价值最大化。

三、项目选择的基本程序由于受资源的限制，选择合适的项目配置是困难的，大多数企业可能犯的一个共性的致命错误，就是选择了只对企业长期发展起很小（甚至不起）作用的项目，广泛的数据显示，即使在发达国家，也在很多企业款建立明确的将项目选择和战略计划联系起来的程序，财富500强中只有25%的执行官相信他们构造的战略与实施之间存在有机的联系，一致性或吻合，法科斯调查了280人项目经理，发现他们的组织中有24%甚至没有发布或传达他们的目标，40%的回答者说竞争项目之间的优先级是不明确的，只有17%的回答者承认存在明确的估先级，因此，企业必须有能力避免启动那些对企业找期发展并不重要、未与企业发展战略有效整合的项目，以避免有限资源的浪费。

主要的避免方法就是建立一套将项目选择与企业战略有机地联系起来的方法，使项目选择与优先级密切关联，从而保障战略计划与项目整合成功的选择程序与方法，在将企业资源用于某一项目之前，选择程序被用来确定该项目的有效性和可行性，以便企业所选择的任何一个项目都符合其发展战略，项目选择的基本程序来源于某企业，包括以下4个方面：1、判断项目的必须性在很特殊的条件下，有些项目“必须”被选中，否则，企业会失败或遭受严重的后果，例如，政府规定必须实施的环保项目，消除重大隐患的安全项目等等，如果99%左右的项目评价评价者认为某一项目必须被实施，则将该项目置于“必须”的类别，对“必须”类项目也需要研究，提出若干种可选择的方案，再从中选择最优方案。

2、研究项目的可行性对于非“必须”类项目需要进行可行性研究，研究内容为SWOT分析以及技术、经济、财务、社会和环境、组织机构的可行性论证。

企业可借助于项目外部与内部因素评价矩阵来对项目进行SWOT分析，以确定组织当前的战略与其特定的优势与劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付外部变化的能力，构建项目外部（或内部）因素评价矩阵的步骤如下：列出项目的主要机会与威胁（或优势与劣势），在实际应用中，以列出5—15个因素为宜。

为每个因素确定一个权重，权重在0.0—0.1之间。

每个因素的权重说明这个因素对项目的重要性，各个因素的权重之和为1。

按4分制为每个因素评分，用评分值1、2、3、4分别代表相应因素对项目来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。

将每个因素的权重与评分值相乘，得到每一个因素的加权评分值。

将每个因素的加权评分值相加，得到一个项目的综合加权评分值，项目的综合加权评分值为1—4分，平均为2.5分，如果针对某项目的企业外部因素的综合加权评分值大于2.5分，则说明项目的企业内部因素的综合加权评分值大于2.5分，说明实施该项目的企业内部条件较好，如果小于2.5分，则说明实施该项目的企业内部条件较差，只有旬对某一项目的企业外部因素综合加权评分值之和不小于5时，才继续对该项目进行技术、经济、财务、社会和环境、组织机构等方面的可行性论证，某公司规定、投资20万元以上的项目都须提交可行性报告，200—100万，100—400万，400万以上的项目分别由副总工程师级领导、分管副总经理、总经理组织人员对可行性研究报告进行评审并签发评审纪录。

3、评定项目的优先级企业中总是存在经可行性研究合格，但又超过可用资源所允许数量的项目建议，因此，企业需从众多项目中精选项目，以识别出哪些项目具有最大的附加值，进而将稀缺资源分配到比其他替代项目贡献更多价值到比其他替代项目贡献更多价值的那些项目上，这就是需要一种结构化的项目选择过程，以便将项目和企业战略联系起来，控制稀缺资源使用并平衡风险，组织的生存取决于成功完成这一任务的过程，项目选择的关键是建立与发展战略有机联系的，科学可行的项目优先级评价标准，并为组织的所有成员所认知和使用，与发展战略链接的项目优先级评价标准至少会便利以下工作：使组织参与者的注意力集中在组织的战略核心上。

在哪些项目具有最高优先级的意见上达成一致。

更有效地使用组织资源和资源计划。

在给定可用资体情况下平衡风险的资产组合选择。

项目选择过程上的公开性。

通过标准选择形成控制变动的机制。

没有这种项目选择标准会导致混乱、权力政治及组织资源的低效使用或滥用，无论选择项目的过程如何，每个项目均应以相同的标准加以评判，且应将选择过程予以公开。

评价项目优先级的常用方法有期望商业价值法、动态定制等级列表法、项目组对比矩阵和加权多重要素评价矩阵等。

加权多重要素评价矩阵是目前应用的最好的项目优先级评价方法之一，在构建加权多重要表评价矩阵时，先采用头脑风暴法，德菲尔法等挑选取出若干个关键成功要素，关键成功要素一般应包括（但不限于）Hoechst提出的下列主要评价因素：对企业的回报（对公司利润的贡献、技术上的回报、商业启动时间），战略杠杆作用（项目所有者位置、项目发展的平台、项目的持续性及项目与企业其他资源、技能的协同作用）；商业成功的可能性（现在的市场需求、市场成熟度、竞争的激烈程度、现在的商业应用发展情况、商务设想、法规的/社会的/政治的影响）；技术成功的可能性（技术差距，程序的复杂性、现存的技术技能基础、人才与设施的可利用性）。

再由高层领导和专家根据各成功要素对组织目标和战略计划的重要性，为每个关键成功要素赋以（最低为0，最高为3）权重。

然后针对每个项目，在每个关键成功要素上赋予（从0至最高为10）评价值，该值表示项目对特定关键成功要素的适宜程度，将权重应用到上述关键成功要素，就可以导出每个项目对各关键成功要素的综合加权平均和，例如，项目1的综合加权平均和为（2*1 3*8 2*2 2.5*6 1*0 1*6 3*5）=66。

项目对各关键成功要素的综合加权平均和越大，则其优先级就越高，反之亦然，某公司采用加权多重要素评价矩阵构建了项目优先级评价标准，由总经理挂帅的项目评价委员会根据该评价标准，对通过了可行性研空评审的各项目的优先级进行排序。

企业应采用平衡计分卡模型对所选取用的项目优先级评价方法的长期有效性进行评价。

项目优先级评价方法评判哪些项目最能支持组织战略，而平衡计分卡模型则被用来对项目优先级评价过程进行评判，它在视野上比项目优先级评价方法更为宏观，可估量用来支持组织总体视野，使命和目标的主要行动的后果，平衡计分卡模型蕴含的基本假设是人们会采取必要的行动来改进组织基于给定度量和目标上的绩效，将绩效度量限制在对四个主要领域中目标的绩效上：客户、内部、创新和学习、财务度量。

这四种角度和绩效度量让视野和战略保持在雇员行动的最前沿，平衡计分卡模型和项目优先级评价方法永远不应彼此冲突，如果存在冲突，则应对两者均加以检查，从而消除冲突。

4、选定项目企业领导和专家综合考虑各个体项目被评价的优先级、企业可用资源、项目风险、项目之间的依赖性等因素，决定企业将接受或拒绝哪些项目建议。

在资源严重受限，项目建议的权重排序彼此类似的少有情况中，应谨慎选对资源要求少的项目，应对每个被选中的项目进行排序，并公布结果，以便保证每个人保持结组织目标的关注，提供有效分配稀缺性资源的依据，某公司在项目选定方的做法如下：董事会在每年元月根据发展战略、可用资源、项目的优先级、项目间的联系等要素，选取定列入企业年度计划的项目，并限定总经理层可临时决定的投资总额，总经理层取定各职能部门及直线单位可支配的费用总额，年度计划外的项目酌情由相关职能部门或直线决策权限和项目的涉及范围，复杂程度，所需资源等临时研究决定。

四、项目选择的方法进行净现值分析、投资回报率和投资回收期分析财务考虑常常是项目选择过程中一个重要的方面，特别是在经济紧张的时候。

实施平衡计分卡罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(DavidNorton)博士开发了另一种方法帮助选择和管理与业务战略一致的项目。

组织识别了很多潜在项目作为其战略规划过程的一部分，常常依赖有经验的项目经理来帮助做出项目选择的决定。

然而，组织需要将这些潜在项目列表进行精简，以选择将带来最大收益的项目。

选择项目并非精确科学，但却是项目管理中十分关键的部分。

从潜在项目中作出选择有很多方法。

下面列出五个常用技术：1．集中在主要的组织需求上2．将IT项目分类3．进行净现值分析或其他的财务分析4．使用权重计分模型5．实施平衡记分卡在实践中，组织常常混合使用上述方法来选择项目。

每一种方法都有其优缺点，选择项目的最佳方法有赖于管理层基于特定的组织来决定。

（一）聚集于广泛的组织需求高层经理在决定进行什么项目、何时进行以及将项目进行到何种程度时，必须将集中考虑满足其组织的多数需求。

能够达到组织需求的项目更可能获胜，因为它们将对组织十分重要。

例如，一个主要的组织需求可能是改善安全性、提高土气、提供更好的通信、或者改善客户服务然而，对于很多IT项目来说，提出一个强有力的判断与这些主要的组织需求相关往往是很困难的。

例如，估算这些项目的财务价值通常是可能的，但是人人都认为这些项目确实具有很高的价值。

正如古老的谚语所说，“粗略的衡量金子的价值比精确地数硬币要容易”。

基于主要的组织需求来选择项目的一个方法是确定它们首先是否满足三个重要的标准：需求、资金和意愿。