浅谈现代企业战略管理理论国内风靡一时的夏新电子，作为现代企业战略管理的经典案例，引发了国内现代企业管理者对企业战略管理的高度重视。

夏新电子与1997年6月4日成立于福建省厦门市，是厦门市第一家中外合资公司。

作为电子业的先头企业，夏新电子公司风靡一时的评价绝非虚构。

夏新电子总占地40万平方米，拥有中国3C电子企业流程最长、工序最完整、加工深度最深的生产线，是以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务的移动互联网服务商。

成立初期到2006年间是夏新电子公司的鼎盛时期。

2003年，夏新在手机领域继续宝石稳定增长、小灵通业务跃居全国三甲的之上；2004年，为顺应3C融合的发展趋势，夏新全力打造数字3C产品，6月，夏新首次召开3C全线产品发布会，除了发布30余款手机新品和多款笔记本电脑之外，夏新TFT液晶电视、PDP等离子电视、DLP背投彩电等多款数字电视首次亮相，标志着夏新正式进军数字电视领域，成为最具有产品能力和市场能力的中国3C电子企业之一。

尽管夏新电子公司的技术在国内通信技术和市场份额中独领风骚，但是自2006年起，夏新电子却开始步入低谷，连续几年的亏损、数起涉案官司的曝光，夏新电子暂停上市，甚至有报道称夏新电子已经面临工厂全面停产、职工大部分离去、债主络绎不绝、管理层避不见客的困境。

那究竟是何原因导致这样龙头的优势企业出现这样的窘境？其中一个非常重要的原因就是企业战略的失误。

夏新的企业发展战略没有立足国内市场，没有很好的融入到中国大环境中，没有确立的业务层战略，确认销售重点等使得夏新电子整个销售市场的凌乱，从而引起了整个电子市场市场占有率的下降，销售业绩的滑落。

由此可见企业发展战略的重要性。

那么，何为企业战略？为何能将一个风靡的大型现代公司带入困境？在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略知“谋略”。

春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

“战略管理”一词最早由伊戈尔•安索夫在1972年提出，是一种崭新的管理思想和管理模式。

一般而言，战略管理指的是企业高层管理者在对内外环境分析的基础上，对企业未来发展制定的全局的谋划和安排，并有效配置组织内的相关资源，以促进目标的达成。

它更多的关注于企业如何应付环境的恶化和动荡，如何竞争，以及如何满足利益相关者等基本问题。

战略管理在理论上又可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略、职能层战略。

没有战略的企业，其生命力是短暂的。

一个企业只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为去也插上腾飞的翅膀。

反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业必定会遭受挫折，甚至一蹶不振，导致破产。

从一定意义上说，今天的企业已经进入了战略竞争的时代，企业战略已经成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，相当程度上表现为企业战略思维、战略定位。

因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

当一个组织尝试制定战略时，高层管理将会执行一个包含有战略计划工作、实施以及评估等九个步骤的战略管理过程。

接下来对企业战略管理的过程进行阐述：一、确定组织使命、目标与战略以夏新为例，夏新未来将重点发展中高端产品，以品牌管理、产品管理和销售管理为三大核心任务，坚持“发展次核心技术，逐步逼进核心技术”，夏新品牌寓意“华夏之新锐”，采取自主研发的技术策略，提出“应用先锋，精致为本”，意味着脱胎于传统音频领域的夏新将走向更为广阔的天地，昭示了夏新3C融合的市场布局战略和国际化战略。

再次基础上打造夏新的核心竞争力，是夏新成为国产高端手机的第一品牌。

夏新将以“脚踏实地，志存高远”的态度和放眼未来的决心，使夏新成为中国一流的移动互联商务服务商。

这就使得这个组织在创业初期取得了非常好的成绩是功不可没的。

二、分析环境每一个组织的管理者都要分析组织所处的环境。

当管理者准确把握了环境变化并且了解影响环境的重要变化趋势，战略步骤的第二步就完成了。

首先是宏观外部环境分析，即通过“PEST”分析方法分析政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。

这一点夏新公司并没有很好的完成，当时夏新推出3C手机时并没有考虑到国内宏观环境中并没有有利于3C手机生存和发展的条件，没有完善的3C网络，生产的宏观环境并不健全等，这些制约条件严重阻碍了夏新手机的前瞻发展战略。

其次是中观行业环境，即分析行业竞争结构和行业内战略集团。

这里主要引入的是波特的五力分析，其中五力是指：潜在进入者、替代品、供应商、买房、现有竞争企业。

以运动鞋业为例，60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。

但是，进入70年代，阿迪达斯并没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。

由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低谷，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。

最后是微观内部环境的分析，即战略资源和核心能力等分析。

在分析并了解环境的时候，引入SWOT综合分析法。

它将组织的强势（strength）、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场，对企业组织的当前使命、目标和战略进行重新评估，然后开始准备制定战略。

三、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，主要决定经营范围、方向、道路问题，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略，它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

公司层战略一般包括：成长型战略、维持战略、收缩战略和混合战略。

这里用用到的是SWOT分析的变形和应用——波士顿分析矩阵和大战略分析矩阵。

成长性战略又可分为集中成长战略、一体化战略和多元化战略。

集中成长性企业的典型代表如：珠海格力电气公司。

格力电器旗下的“格力”品牌空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。

而格力是成功运用市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略的综合结果。

一体化成长战略可分为横向一体化和纵向一体化。

多元化战略可分为相关多元化和无关多元化。

无关多元化的典型案例如中粮集团有限公司。

中粮集团是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的视频生产商，相遇国际粮油食品市场，在在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓越。

是世界500强企业。

中粮的多元化多考虑现金流或降低财务风险，多从财务上考虑问题，而非相关多元化那样考虑主要产品与市场的融合问题。

维持战略又可以细分为暂停与谨慎前进战略、无变战略和利润战略。

这就意味着一个组织在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个客户群体。

这种战略比较适用于经营环境相对稳定，没有太大变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显而弱势特征不明显；没有什么市场机会也没太大的竞争威胁。

收缩战略亦可分为扭转战略、俘虏公司层战略、出售或剥离战略或者破产或清算战略。

这种战略的使用主要由于技术进步、全球化竞争以及其他一些环境因素的变化，对于一些企业来讲，通过并购进行的成长战略或维持战略已不可行，组织便缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。

其中典型代表案例是国际商业机器公司为更好的发展其自身的业务，节约开支和费用，优化其自身资产组合，剥离IBM个人电脑事业部。

还例如西尔斯公司在70年代中期的经济危机中，为使企业跟上时代发展的步伐，更好的生存下去，是人董事长的特林上任后对公司大刀阔斧的整顿，坚决把那些经营不善的商店和子公司统统关闭，、变卖，不管它开办多久，也不管它是否新创办的。

经过此番整顿，公司变得更加精干有力了。

这些战略的方向要依靠当时时代背景和公司自身的发展目标和发展实力。

四、业务层战略业务层战略，是在总战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。

“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。

业务单位战略的制定者是事业部门管理层。

这样做的优势在于能够在不同的类似的业务中找到适合自己的战略，保持自己的竞争优势。

这就要利用VRIO 框架分析，它由询问企业活动的四个问题构成，一是价值问题（Value），二是稀有性问题（Rarity），三是模仿性问题（Inimitability）,四是组织问题（Organization）。

对上述问题的回答，回应了组织内生竞争优势的来源。

从而更好的发展自己的独特业务，占有更大的市场份额。

如珠海格力电器旗下的格力空调，企业自身抓住了自身独特的优势，具有一定价值、稀有性、难以被模仿和企业有组织的开发，使得格力空调拥有持久的竞争优势，经济业绩表现在正常水平之上，表现出强且独特的竞争力，最终使得格力空调连续五年全球销量领先。

五、职能层战略战略管理过程的第八步就是执行，职能层战略运用于某个职能领域内，促进资源的产出率最大化，以实现公司和事业部得目标与战略；职能层战略的方向在事业部的战略中规定，并受到公司层战略的制约。

具体的职能层战略主要包括：营销战略、财务战略、研究开发战略、制造战略、人力资源战略、信息系统战略等。

职能层战略各项职能的发挥为企业制定战略提供条件，是保证公司层战略和业务单位战略成功的基础。

其中重点来说明技术开发战略，国内自改革开放以来，官方一直倡导从中国制造到中国创造的转变。

由OEM(原始设备制造)起步，实现从OEM到ODM（原始设计制造）再到OBM （原始品牌制造）的企业升级，也成为大多数国内大型企业的发展目标。

我国台湾电子厂商从生产晶体管收音机起步，20世纪80年代中期还只是承接欧美发达国家计算机外围设备的低端产品，而目前世界主要电脑品牌如惠普、康柏、苹果、NEC等笔记本电脑80%以上是由台湾厂商生产的。

台湾电子厂商已具备较强的技术研发能力，其产品附加值较高，主要接受ODM的外包模式，一部分优秀企业已经跨入OBM 的行列。

再如广东的一批知名企业，如惠州的TCL、德赛，深圳的华为、中兴、康佳，顺德的美的、格兰仕、科隆电器等，这些企业大多是从开展加工贸易业务做起，通过加快对国外先进技术的消化吸收和二次创新，成功实现了从OEM 到ODM到OBM的转变，如今都成为拥有专业研发机构、自主品牌和知识产权，具有一定国际竞争力的大型企业集团。

企业职能层战略近年来越来越成为企业战略执行者关注的焦点，因为职能层战略的实施直接影响到企业战略的落实。

战略的实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。

通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略付诸行动。