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品牌经理承担一切责任 对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公 司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们 这方面的知识。 严谨的备忘录训练 在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练 的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重 写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘 录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写 备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考 问题
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核心竞争力 宝洁公司差异化营销战略 通过价值链上游和下游关键环节的模块化，宝 洁公司将企业差异化战略成功的从初级差异化阶 段过渡到完全差异化的高级阶段，使企业拥有将 产品深度差异化的核心能力，保证了宝洁在其所 经营的行业都拥有最具竞争力的品牌和产品。 保持较高销售利润率 多领域差异化能力不断提升。作为企业深度差异 化战略的载体，宝洁目前所拥有的300多个品牌 的价值是企业整体竞争实力的表现。
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宝洁公司（Procter & Gamble），简称P &G， 是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最 大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝 洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第 14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。 宝洁作为一家大众公认的百年公司，拥有畅 销于150多个国家和地区的300多个品牌产品， 是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最 先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机 制”，毫无争议地成为同行业的“领头羊”。
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1.有价值的能力： a强大的研发能力 b利用“一品多牌”从功能、 价格、包装等各方面划分出多个市场细分，为满 足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，开拓 不同的市场，地提高了市场占有率。同时给其他 企业带来进入壁垒。

2.稀有的能力： 宝洁产品具有中华医学院认可，而很多中国本土 化的日化行业却缺乏一个权威机构。
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品牌管理的严格培训 宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。 品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极 容易“不成功，便成仁”。从1931年以来，公司 的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层 也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的 核心领域。 人力资源：宝洁的“常青术” 别具一格的招聘；高度重视人才培养 ；内部培 养、内部提拔，尽量不用“空降兵” ；如果有 负面信息，我们会第一时间告诉员工。
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3.花大成本模仿的能力： 宝洁使用ECR运作模式，核心内涵是：与零售商 紧密合作，减少中间不必要的渠道，并以消费者 为中心，创造需求、优化供给。行业里缺乏像宝 洁一样与零售商紧密合作的企业。而且他们需要 花很大的成本去模仿。

4.没有替代品的能力 宝洁的研发能力很强大，他的产品都是站在比较 高端的技术上。在同行业中寻找到替代品是非常 困难的
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1.宝洁组织结构

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有形资源 宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有 127,000名雇员。2007财政年度，公司全年销 售额近789亿美元。宝洁公司在全球80多个国家 设有工厂或分公司 营业收入 79697.0 百万美元 利润 13436.0 百万美元 资产 134833.0 百万美元 股东权益 63099.0 百万美元

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无形资源
多品牌占领市场 关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场 还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。 因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场 占有率。 广告成功方程式 在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的 公式。 不停的研发 ，注重科技 支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发 的新产品。每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共 有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品， 因此宝洁手中每年握有2500项专利
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为什么要研究保洁呢？

宝洁：品牌管理先驱 始创于1837年的宝洁公司，1931年引入品牌 管理系统，成为日后品牌管理的先驱。宝洁公司 品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理 不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统 是品牌管理的鼻祖。这一管理理念目前已成为宝 洁公司经营运作的基石之一。
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动态管理能力 很明显，IT能力、全球业务信息的收集能力和 动态的组织结构，这些都是稀缺的、有价值、难 以模仿和不可替代的。 分销能力 宝洁“助校模式”的实质就是将办事处建立在 经销商公司内部，实现对经销商的控制。通过这 一模式，宝洁适应并利用了我国“经销商模式” 这一主流，培养了自己强大的“分销渠道”。
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