供应商的采购策略供应商的采购策略供应商风险管理的文章中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。
这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。
只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。
所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。
制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。
我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。
（2）采购金额低而且供应源有限的类别。
（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。
（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。
针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。
在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。
我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。
战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。
大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以不需要为这类型的采购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。
有需求的时候组织竞标，价低者得。
然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。
而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。
瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。
所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。
另外就是和其他类别进行组合，打包采购。
比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。
这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。
原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。
最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。
这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。
对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。
除了在交货条款（delivery terms），付款条款（payment terms），售后服务（warranty service）上提高要求之外，还可以采取JIT缩短交期， VMI降低库存， consignment降低单价等。
在这四种最基本的分类基础上，还可以有其他不同的分类标准，那就根据日常工作的具体要求而定了。
例如我曾经把杠杆类供应商的成本按固定成本（fixed cost）和变动成本（variant cost）进行细分：（1）固定成本和变动成本都很高的一类（2）固定成本和变动成本都很低的一类（3）固定成本很高和变动成本很低的一类（4）固定成本很低和变动成本很高的一类。
对第一类，如果没有不可替代的理由，肯定是要淘汰的。
对第二类，这是工作的目标，换句话说，要把所有的供应商都往这个方向赶:- )对第三类，做高采购量少品种的供应商，帮助其降低单位固定成本。
对第四类，做低采购量多品种的供应商，充分利用其低变动成本来应付计划外的需求。
制定正确的采购策略，除了要做基于数据的分析和对市场的了解之外，我认为对供应商本身特性的了解，或则说公司文化的了解，也是很重要的。
因为再好的策略，都是要由供应商来最终实现，反过来，供应商的经营水平，又会影响到客户策略的选择。
而作为采购，很多时候所面对的是供应商的销售，技术，质量人员，他们的行为方式，办事风格，很大程度上是由其公司的特性决定的。
这里说的公司特性，不是指其公司网页上的企业文化，企业使命那些口号。
而是从技术水平，管理体系，质量水平，成本效率，配合程度等几个方面来考量其经营水平。
如果遇到经营水平高的供应商，可以配合你很好的实施你的策略。
如果遇到个不那么靠谱的厂家，很多时候你可能就会感觉对牛弹琴:- )平时在工作生活中，接触过形形色色各种类型的企业，美国的，欧洲的，日本的，台湾的，香港的，本土民营的，在这里凭个人主观感觉，从技术，质量，成本，公司管理，还有和其交往的难易程度等几个方面小结一下，看看大家是否认同。
美国的：技术先进，管理系统化，质量还可以，但成本高，业务往来还可以，有时很灵活，有时很顽固。
欧洲的：技术先进，管理系统化，但有点过了头，感觉有点僵化，质量不错，成本很高，不好打交道，有点傲慢。
日本的：技术相当先进，管理系统化，而且非常细化，质量可以，但成本高。
表面上好像很客气，实际上很保守，不轻易改变自己。
而且可能因为语言的障碍，交流不是很顺畅。
台湾的：技术还行，管理有点像日本公司，但没有那么细化，而且有的公司没什么系统，质量一般，但成本有竞争力。
表面上容易交往，但公司政治很严重，和有决定权的人谈，很有效率，但如果找错了人，业务开展起来就很麻烦。
香港的：技术还行，但管理，生产组织总体上比不过台湾公司，也不是每家公司都上系统，质量很一般，成本比不过台湾公司。
公司政治也蛮厉害的。
总体感觉交往还可以。
民营的：总体上技术水平和香港公司看齐，但管理，组织比较混乱，也不是每家公司都上系统，应该说上系统的不多，质量波动很大，成本有竞争力，但持续性堪忧。
公司政治也很厉害，说的要比做的多，业务开展起来不是很有效率。
特别强调，纯粹主观总结，请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。
本文决不代表任何偏见或歧视，仅作同行交流。
非诚勿扰，谢绝跨省.工厂中常见供应链相关问题的收集与汇总首先说明一下，这里提到的供应链是指广义上的定义，包括主要和供应商打交道的采购，也包括物料管理和物流管理。
其次在这里做总结的目的，一是对自己有个提高，温故可以知新；二是和各位同行作个交流，他山之石，可以攻玉嘛。
以下的问题列表，有的是自己平时工作中遇到的，也有在同行交流中听到的。
欢迎大家补充完善。
1. 供应短缺（supply shortage）2. 来料不良（material incoming quality defect）3. 库存积压（inventory obsolete and excess）4. 物料成本高（high material cost）5. 供应商管理不规范（in-proper supplier management）。
包括：a. AVL不及时更新。
有的供应商在名单上找不到，找得到的又在实际中没有采购。
b. New supplier approval：供应商的开发不严谨。
不知道经过什么程序供应商就进来了。
相关的信息严重缺失。
c. Supplier phase out：和供应商导入相反，有的供应商不知道怎么就消失了。
之前有什么不良表现也查不到。
至少也要有个记录备以后有案可查，发生过的问题也可以作为教训吸取。
d. Supplier balanced score card (regular evaluation)：没有完整的供应商表现纪录，对供应商没有一个系统的开发活动。
e. Supplier base management：供应商基本资料维护缺失。
6. 物流效率低，成本高，时间长，物损严重7. 供应商准时交货率低采购在供应商风险管理中要注意什么-----由3.11日本强震所想到的三月份，日本发生了九级大地震，震惊了全世界，震动了整个产业链。
这段时间大家都忙着应对危机，紧急备库存，到处找替代厂商。
现在过去快一个多月了，事件的影响在渐渐退出大家的视野，新闻媒体的关注度也在慢慢下降，从先前的24 小时滚动报道，到现在的偶尔提起。
终于可以从之前的忙乱中抽出身来，做个小结。
看来还是无风无浪的安逸日子舒服啊。
可是人在江湖漂，哪能不挨刀☺风险管理就是做供应链管理工作中不可或缺的一部分，居安思危更是必备的一种思维模式。
从这次日本危机中可以总结的经验教训有很多，例如鸡蛋不要都放在一个篮子里，公共危机处理中的信息透明化等等。
从供应链管理的角度看，通过这次日本危机，对供应商的风险管理和危机应对，其重要性变得更加突出。
正如我在上一篇文章中提到的，风险管理，是作为采购一定要做的功课。
如何做好风险管理？个人认为首先要对风险管理 (Crisis Management or Risk Management) 的过程有一个完整的认识。
我大致分为四部分：风险评估与识别 ---〉应对计划 ---〉跟踪检讨 ---〉改善更新。
风险评估 (Risk Evaluation) 的主要目的是识别风险因子，了解万一风险发生后所产生后果的严重程度，影响程度。
风险评估应该涵盖的方面包括：策略方面，质量方面，供应方面，安全方面（具体又再分解为生产安全，环境安全）。
针对供应商的风险评估工作，应该由采购牵头，组成跨部门小组来完成。
因为这其中涉及到许多的专业技术和知识，不是一个采购可以全部覆盖的。
在对可能的风险全面评估的基础上，就要有应对计划(contingency plan)的编制。
这具体包括：量化的控制指标和检测范围，罗列可能导致异常情况出现的因素，以及所要采取的措施，负责实施的人员，要被通知的人员等等。
关于应对计划/应对措施，有人认为要越具体越好，越详细越好。
个人以为，这里要有一个风险和效益的平衡。
毕竟计划的东西，是现在对未来的规划。
现在计划好的东西，到未来是否一定就会这样发生，或者到未来的时候情况是否和现在计划的一样，谁也不能确定。
所以我以为在做具体的应对措施的时候有两个原则，第一可以从历史数据中找依据，看看各种情况会发生的可能性有多大，再决定措施要有多具体；第二看看团队成员主要是什么性格的人，如果大部分是风险厌恶者，那就会计划得不厌其烦，若是乐观的人多，那就简单很多。
但不管是复杂版本或则简化版本，几个基本的要素还是要有的，例如：风险点，关键控制点，控制方法，应急预案，风险报告路径等。
其次，对风险应对计划要有一个持续检讨和更新的过程。