G ro u p 1
20% 20% 60% 100%
G ro u p 2
30% 30% 40% 100%
G ro u p 3
30% 40% 30% 100%
G ro u p 4
60% 30% 10% 100%
基于分类模型
需要作为一组进行 定义
基于定义的属性
A ttr ib u te s MarketAtractivenes
产品线是否已具备在该市场上竞争所必需的能力（销售渠道，技术，订单履行等）？
在该市场上，您是一个被承认的“ 玩家” 吗？
如果所有问题的答案为“ 是” 的话，那么这个市场是一个现有市场。
产品是新的吗？
要采用客户的观点来确定产品是新的或已有的。可以使用产品生命周期（介入，增长，成熟和衰退）图。 如果该产品在整个市场中处于介入或增长阶段的话，那么这个产品是一个新产品。如果该产品处于成熟或 衰退阶段的话，那么这个产品是一个现有产品。
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映客户和供应 商对该产品盈利情况有多大的压力。给一个产品打分 时，考虑以下以及任何其他会严重影响该产品利润的客 户 /供 应 商 压 力 ： 价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力 就很高，这样会带来降价，对利润产生负面影响。. 客户数量： 当市场上的产品只能吸引少数的潜在客户 时，来自客户的压力就很高。反之，当产品拥有大量的 潜在客户时，来自客户的压力就较低。 供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价 格 以 及 /或 者 生 产 该 产 品 所 需 的 关 键 资 源 的 话 ， 来 自 供 应 商的压力就很高。
人均税前收入低于同行
研发费用居高不下，产品开发周期过长
研发浪费占总开发费用比例
20
ATM
15
10
网络硬件部
5
业界最佳
概念 计划 开发 验证 发布 一般
0
0 50 100 150 200 250
华为 业界最佳
6
请描绘您的企业的研发症状
研发输入混乱，浪涌式的需求打破研发正常计划，市场 对客户需求的判断薄弱； 没有跨部门的结构化流程，部门壁垒影响效率； 作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制； 决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑； 项目管理粗糙，缺乏计划和变更控制，版本泛滥； 随意承诺，用质量换进度； 变更泛滥，研发呆死料严重。 开发周期长，开发成本高。
过去的战略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合
组合分析
市场管理
进
了
行
解
市
市
场
场
细
分
组合管理
进
行 组 合 分
结合并
制定业 务策略 和计划
优化跨 业务部 门的业 务计划
析
产品族路标
OF 2
O F 1 .1 OF 1
项目任务
书? 是 否
管理业务计划，评估绩效
O F 3 .0
CPD
C oncept C oncept
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
采购
户
支持
IT
流程
财务
人力资源
12
BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。
13
• 优化投资
14
开始CPD的旅程－－什么是MBR？
需 确求 定 产 品
/解 决 方 案 /满 足 客 户 未 来
销 售 产 品 /解 决 方 案
求 需 期 /长
中 的 户 客 解 了
（流程层面）
掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客 户化后能够实现在本企业的实际应用； （技术层面）
通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆
（操作层面）
2
• 并行工程 Concurrent Engineering
3
研发最大的成本是什么？
•波音公司研究一般产品生命周期费用LCC，发现产品开发的早 期概念阶段决定LCC的85％，但该阶段所占LCC的实际费用却 最低：7％；
200
时间
毛利率（%）
46 45 44 43 42 41 40 39
5
在收入增长的同时，毛利率在下 滑
人
均
EB 息 ）IT
税 （
前 千
华 爱 朗 阿
为 立 讯 尔
信 卡
一
单位：万 252 0 元
201 6 151 2 10 8 54 00
H U A W E I E R IC S S O NL U C E N TA L C A T E L
案 方 决 /解 品 产 发 开
“ 拉” 环 研发
营销
提供需求 新产品发布
促进“ 拉”
促进“ 推”
创造需求 促销 新产品发布
销售
客户 “ 推” 环
15
营销于对“ 拉” 和“ 促进推” 的专注将使销售的“ 推” 更有效。
组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而 组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择
16
产品线还需要根据新产品来制定文档草稿，而不仅仅是在现有的文档基础上进行修改。例如，这个产品是 该产品线在这个市场上的第一个产品，而且竞争对手在该市场上已有产品，那么该产品仍然是一个新产 品。
升级产品特性或增加一些小特性不作为新产品来考虑。.
步骤二：进行SPAN和FAN 分析－不同的组号有 不同的权重分布！
Market Share ProductAdvantage Brand Advantage CostStructure
Development Expenses IncrementalPTI
W e ig h ts
30% 15% 0% 0% 30% 25% 100% 30% 20% 20% 30% 100% 30% 70% 100%
C
y
Lc ilfee C y c生
周
le命 期
对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场 细分
17
在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步 就要进行组合分析和制定业务策略和计划
18
步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市 场
使用Ansoff产品模型时的两个方面是：
市场成熟度（如新市场或已经建立的市场） 产品成熟度（如新市场或已建立的市场）
竞争的剧烈 程度
子 要 素 2： 直 接 /间 接 竞争
高、中、低
要素解释
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映产品市场上的直 接和间接竞争的剧烈厚度。激烈的直接和间接竞争会使利润 下降。给一个产品打分时，考虑以下竞争环节以及任何其他 会严重影响产品利润的特点：
提议的定义
见 子 要 素 1 ： 客 户 /供 应商 压力
PRTM（I2前身）创造了PACE (Product And Cycle-time Excellence,产品及生命周期优化法 ), 经IBM和很多公司的实践，CPD 已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场需求 作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形 式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目 前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。
Competive Positon Financial
E v a lu a tio n F a c to r s
MarketSize Competi veIntensity
MarketGrowth StrategicValue
E v a lu a tio n S u b -fa c to r s
Customer/SuplierPesure Direct/IndirectCompetion ThreatofEntry
属性
市场吸引力
竞争地位
21
财务
评估要素
市场空间 竞争激烈程度 市场成长 战略价值 市场份额 产品优势 品牌优势 成本结构
开发费用 税前收益率
评估子要素
客 户 /供 应 商 压 力 直 接 /间 接 竞 争 进入的威胁
结合SPAN进行ANSOFF权重分析
22
M a r k e t A ttr a c tiv e n e s s C o m p e titiv e P o s itio n F in a n c ia l
Ansoff产品模型提供了一种对
A n s o ff产 品 模 型
现有
产品
新产品
第一组：市场渗透和扩展
第二组：产品开发
市 现场 有
场
市
19
新
第三组：开拓市场
第四组：多样化
新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是 一个对客户来说是新的产品
20
市场是新的吗？
关键问题是产品线是否已完全了解该市场的客户需要。要考虑的事项有，以前是否已做了客户需求分析； 是 否 已 建 立 与 客 户 的 沟 通 （ 根 据 他 们 的 需 求 ） ； 和 /或 产 品 线 在 该 市 场 上 是 否 已 有 一 个 产 品 。
From “Make what we plan, then sell it” (按规划进行开发，技术导向）
11
to “Plan what we sell, then make it“（按需求进行规划，市场导向）
实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键
核心 流程
市场管
理
并行产品 开发
技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团
9
队运作等）的技术运用” vs 只强调技术的运用
•CPD理念和框架
10
并行产品开发（CPD）的发展