1、职位核心性：职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。

2、 一致性：所有职位必须通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前必须对评价委员会的 成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。

3、 因素无重叠：职位评估考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

所以在职位评估时，要严格按照每一因素的 定义和范围来进行评判。

4、 独立性：参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。

5、 反馈：对职位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情 况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。

为了保证结果的及时反馈，数据 处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。

6、 保密性：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式 文件时处于保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态。

7、 针对性：评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的 沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。

二、 职位评估依据职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评 估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。

三、 职位评估人员1、考评组：也就是直接参与职位评估的打分人员。

考评组是评估工作的主体，全公司所有职 位的分值和排序要有考评组的笔来决定， 因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质 量。

所以，考评组成员必须满足以下条件：（1） 能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标； （2） 要对整个公司的职位有一个较为全面的了解； （3） 在群众中有一定的影响力；（4） 基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。

（5） 考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的 情况，在考评组的人员构成上要有所反应。

同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层干部组成， 必须适当考虑基层工作人员。

一般在进行职位评估工作时，考评组人员为15人左右，成员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人，比较有代表性， 中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定， 对委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予 不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进行评议，最终结果分别为0.48,0.30, 0.17, 0.05 （可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。

编制人员审核人员 批准人员名称岗位价值评估方案一、职位评估的原则编制日期审批日期批准日期2、操作组：也就是数据录入和数据分析人员。

数据录入人员必须满足以下要求：（1 ）录入速度要快；（2 ）值得信赖。

数据分析人员必须满足以下要求：（3 ）对评价工具的操作非常熟悉；（4）及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。

结合考评组成员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右。

3、职位评估主持人：负责组织职位测评工作，宣读职位说明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容的人员详细介绍职位说明书。

职位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、对各职位有公证认识的人来担任，主持人一定不能打分。

在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进职位评估的进程，如组织专家讨论每项分数的结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。

四、场地和设施可以容纳20人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电脑可以使用。

评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量避免泄密或受外界干扰。

正式打分的时间要持续2 —3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天，这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。

五、职位评估程序1、评估因素的增删、修改和权重设计我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估标准，中国大部分企业也使用该工具来进行职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。

但是在用到具体的某个企业时，由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评估的质量。

根据我公司的实际情况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。

2、组建考评组确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。

考评组成员一经确定不得随意更换，若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。

同时，要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参与职位评估工作。

3、确定标杆职位标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。

标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。

标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9个为宜，一般为7个。

标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7个岗。

4、考评组成员的培训考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，十分必要。

对考评组的职位评估培训约2小时，在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。

这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。

值比较合理。

如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后一次为准。

岗位评估流程图编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名称冈位价值评估方案文件编号 TL-GZ11-033编制部门 人力资源部页次共17页第9页修改状态无渣岗、列出卤位老称目录—n1槽评組成员讨谕标杆的选择对宵评细朗成员疏行培训.井对标杆中的一 牛岗tt 进行试打分.并分新耳结卑U 「—与常评朋渦 共同 电管穆细果的秤列标谁二 c ・豆 二砂禍3为单位依次吋邹n 内的岗烷进狞评估 一II一^~在衬各薛门进寿评诂前.由舌釧I 人已介绍 辭H 内各岗位開基車懂况H—|対iyaen 内的焉他赶行评怙~ ~tfi 厚哮评繼、糧作疽对操作人曷逬方培训i 时已疑i 和古的圜垃的缺握如理结果演"讨论L __________ 掃作组对评枯结卑逆専樹舞拋理■4」卜对已完廳的禅n 内胡岗位评怙结果进行it 序L进行下一个部n 的评佶U对其中大3CUA 认光不合理的部分WttJWr^ 评估U完成所有朗聞醴工作评怙前的各项世•工作与莒沖由成E 讨论评倍因事冷计和杆申討削完磁所育囲竝的评怡后，对全耶岗位进行雀序・巧评组讨论結臬岗位价值评估模型对企业的影响（权重35% 35分）指本岗位结果给企业带来的影响。

1基本影响（60% 21分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。

“关系到”：是指直接的影响；“领域”：指某个专业职能；“区域”：指公司特有的一个大的销售市场；“地区”：指区域下的基本销售市场单位（1）收入（50% :按岗位对公司收入的影响程度分为六级。

（2）成本（费用）（30% :按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。

成本：原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用直接影响：如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制）体系要素：4.0/5.0/6.0/7.0/8.0要素条款：4.1/424.3/----公司收入：如公司年收入10亿2 •成长促进（40% 14分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。

根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。

成长促进要素分值表2 •创造性（50% :指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。

分为五级：1 级一一按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。

例如，记账、生产作业。

2 级一一按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。

例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。

3 级一一需要寻求新解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出在效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体系的改进。

4 级--- 需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。

例如，年度经营计划、人力资源规划等。

5 级一一需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。

例如，投资决策、战略发展规划等。

三、责任（权）范围（权重14% 14分）：指赋予本岗位责任职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。

包括工作独立性、工作内容的广度、知识的广度三个二级要素。

1 •工作独立性（40% :根据岗位的上级关系性质将该岗位工作的独立程度分为以下六个等级。

1 级一分工明确时刻受到控制（工人2 级一间歇性受控制（组长）3 级一根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）4 级一按照阶段性目标工作（部门经理）5 级一按照原则工作以效果控制（总监）6级一按照战略目标工作（COO CEO2 •工作内容的广度（40% :根据该岗位工作的涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级。