解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发 生不良状态时的应对策略
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考 可能发生的不良状态！
预先拟妥发生不良状 态时的应对策略
拟定预防策略，排除 可能的诱因
假设不希望发生的不 良状态
从现状中确定必须注 意的特定因素
问题产生了极大困扰，但是没必要 绝望，事情总会有办法解决的，接 下来步步为营、脚踏实地地解决问 题吧！
解决问题的心理素质
期望思考的四要素
1 肯定相对性 愿望的价值
要点二：别弄错出现的结果是现象还是原因！
生产力下降
积极推销员的人数
分析原因需要深入到 什么程度？
平均每位推销员 的销售额下降了
平均每位推销员的顾 客数
丰田公司口号：5次！
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
• 要点三：有些问题不需分析原因
在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原 因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。 对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！
预 防 处 理
有确 权立 做基 决本 策策 的略 机， 构成
立
制 定
模拟演练
危
机 应 对 计 划
做 决 策
处 理 问 题
传 达 信 息
日 常 信 息 收 集
事后应对
做 决 策
处传 理达 问信 题息
如何解决追求理想型问题
• 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
现状
理想
行动计划
落差
解决追求理想型问题的步骤
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
解决策略： 问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价 太低，采取策略：提高标准小时工资。 问题2属于防范潜在型问题，采取策略：明确核算工资的原始数据的来源、 审批流程，当发生异常时如何修订数据。 问题3属于追求理想型问题，采取策略：另设定绩效考核项目，拉开收入差 距！同时加设福利津贴标准，提高积极性！
③追求理想型问题：其目标在于 提升现状以达到理想状况。
理
目想 的现
状
追求理想型
恢复原状型 防范潜在型
现在
未来
发生时间
两大课题
如何解决恢复原状型问题
原状 真实原因
分析原因
表面原因
根本处理
恢复原状
落 差
采取应对策略
解决落差 防止复发
紧急处理
现状
解决恢复原状型问题
要点一：分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分 解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！
逻辑性最基本的要求：主张之后，提出论据！
逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、 判断、推理等思维形式能动地反映客观现实 的理性认识过程！
分析的基础：逻辑思考
• 逻辑性的基础
主张
主张
应该去研发智 能家电
结构上的 基本条件
但是
太过跳跃， 说服力减弱
跳跃
论据
论据
未来是智能家 电的时代
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”
死脑筋思考
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
解决问题的心理素质
用“期望思考”找回正面心态
“这种问题绝对不会发生， 绝对不可能。原本就不该 发生。不可能发生的事情 应该是不会发生的，但是 却发生了。真糟糕，完蛋 了。没救了、死定了。到 底是谁的错，世界末日来 临，现在做什么都太迟 了。”
同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型，因为是 透过跳槽来丰富自己的职 业生涯，所以又称作“职 业生涯丰富型”。如果不 想换工作，则是公司专注 型，该类型的职业生涯规 划着重成为公司内部的专
业人员
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错 掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价
MECE的思考法
①无遗漏、 无重复
成
年 人
未 成 年 人
②有遗漏、 无重复
健 康 人
病 人
③无 遗漏、 有重 复
中外台
国国湾 人人人
④有 遗漏、 有重 复
男 人
成
年 人
在生活中养成MECE思考的习惯！
六个部分
分析要合乎逻辑
略过
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机
问题儿童(Problem Child)：相对市场占有率低， 但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目 前是赤字，但将来很有希望。
明日之星(Star)：相对市场占有率高，而且市 场成长率也高的事业。目前获利高，需投入 大量投资。
摇钱树(Cash Cow)：相对市场占有率高，但市 场成长率低的事业。不必追加大量投资，就 能获利的摇钱树。
当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重
要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发 策略
分析原因的方法
6W3H：what、where、which、who、why、how、 how much、how many Which：发生在哪个对象？ How：在什么样的状况发生？有时候是直接原因！
矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
解决问题的心理素质
矩阵分析：公司成长
产品组织者（PPM，product portfolio management )是企业用来检讨是否培育、 维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。
PPM矩阵
市 高 问题儿童 明日之星
场
成
长 率
低
败犬
药钱树
高
低
自家公司的相对市占率
Part1 从发现问题 到想出解决策略
分享目录
Part2 情景分析，提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项 ：分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法： • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态， 再思考可能引发这个状态的个别诱因。
假设不希望发生的不 良状态
确定引发不良状态的 诱因
拟定预防策略，排除 可能的诱因
预先拟定发生不良状 态时的应对策略
危机管理是防范型潜在问题的典型 案例
危机管理的全貌
危机处理
风 险 分 析
1 设定理想
2
设定实现 理想的期
限
3
列出必要 条件
4
制定实现 理想的事
实计划
5
按计划采 取行动
步骤随着理想的修订而重复
解决追求理想型问题的注意事项
• 1、理想，越明确越好！ • 2、条件的变化，理想也会变化！ • 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！
三类问题的关系
三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复 发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问 题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因 为采取防范策略后的状况会比现状好！
“我原本就不希望这个问题发生， 能不发生不知该有 多好。我真的 很不希望它发生。
“但是，我找不到任何理由保证这 个问题不会发生。若有这种理由， 就不会发生这样的问题。我只是很 希望它不要发生而已。
虽然很不愉快，但是再怎么强烈的 希望也不一定能心想事成。令人遗 憾的是，问题已经发生了，虽然心 里苦，但是难过的心情只限于事情 发生为止。
生产力下降
A公司的业务是销售健康食品，
由推销员负责推销并抽取佣金。
S是公司的管理部门的员工， 他发现，最近几个月，推销员 的生产力有下降的趋势。D公
平均每位推销员 的销售额下降了
司的生产力是推销人员总销售
额除以推销员的人数
积极推销员的人数
平均每位推销员的顾 客数
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
Hale Waihona Puke 想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
败犬(Dog)：相对市场占有率和市场成长率都 低的事业，没有什么未来性。
矩阵分析：职业生涯规划
异 类 种
类 种
机能专攻型
职业生涯变换型
同 类 职业生涯丰富型
类种专攻型
种
公司专注型
事业人才
经理人
同机能
异机能
机能
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 种的公司异来业提种升异机能型，不
经历专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
落差
现状
问题的严重程度
问题的三种类型
• 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 • 从时间区分：显在型问题和潜在型问题
①恢复原状型问题：在大多数情 况里，不良状态已全部显在化，因 此恢复原状性问题也等于显在性问 题。