C:高战略价值/关系型 该职能可以作出它的最大贡献，其活动对公司成功
执行其竞争战略有更直接的影响。 例如，如果公司制定限制性太强的操作规则并抵制
柔性生产安排，处理不好与员工的关系，就很可能 在实施低成本战略时遇到困难。 同样，如果公司没有一套执行官的薪酬方案，就很 可能造成政治争斗，在使其执行官为公司利益进行 合作方面遇到更大困难。 在这种情况下，要求为顾客提供高服务的差异化战 略就不可能成功。 成功进行这些活动可为公司提供一个竞争优势的源 泉，有些活动依靠在长时间内建立起来的相互信任 关系。这些活动不可能外包出去。 与执行官相反，公司的其他员工不大可能赋予这些 活动以很大的重要性。
势地位的联盟加以实施。由于该过程的性质，计 划的一些方面需要通过谈判来确定。
3、企业HR计划的好处
如果把HR能力作为战略制定的主要驱动力，就会避免目标的位移和 迷失方向。
集中资源：战略的实质就是集中资源以使组织获得高于竞争对手的优 势。这意味着一些单位、分支机构和生产线得不到资源。人力资源管 理必须防止这些部门的人员士气低落。
D低战略价值/关系型
包括员工援助计划等活动，这些活动或计 划真正需要处理关系的技能，比如信任、 机密性和真正关心员工的福利。
但是，除了对公司认为有价值的员工保持 长期投资以及对员工士气和良好的主人翁 意识有正面贡献外，这种活动对公司实施 其战略能力的直接影响很小。
5、组织类型及HR选择
由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl开 发的职业生涯体系类型学解释了人力资源 实践在运用上的系统性差别。
HR活动类型
A
C
高 •人员配备计划（管道开发） •提高绩效 咨询 雇员关系
•福利计划
•劳动谈判
管理者薪酬
•退休计划
•雇员开发 管理开发
•服从
•招聘面试
（管理者重视的行为）
活动的战略价值
B
•工资管理 福利管理 •退休管理 雇员档案 •重新安置管理 招聘信息处理
（雇员重视的行为）
D
•招聘信息处理 •雇员援助计划
行为能力 行为方式
业务动作流程 非财务目标
知识 技能 经验
工作经验 工作规范 工作质量
业务动作模式
客户 内部经营 学习与成长
图 HR素质、总量、结构规划
财务目标
收入 利润 成本
2、HR战略制定的6步骤
➢ 组织哲学和使命陈述的开发； ➢ 环境审视； ➢ 对优势、劣势、机会和威胁的分析； ➢ 对战略目标的阐述； ➢ 为达到目标制定出可选择的战略； ➢ 评估和选择战略 ❖ 战略计划的政治方面：战略计划往往由一个占优
HR战略规划
杨生斌
战略
战略是令人神往的一种思维和感觉 对战略概念的领略会改变你观察企业的方法 战略是一个公司实现其目标的规划
爱丽丝：请你告诉我，从这儿我该往哪里去？ 柴郡猫：这要看你想要去哪里？ 爱丽丝：去哪儿我并不介意······
柴郡猫：那么，你往哪儿走都无所谓了。
美国企业战略调查数据
69%的企业所有者制定战略计划； 其中89%的人认为计划是有效的； 战略使这些企业有了具体的目标； 战略使这些企业的员工取得了一致的认识
1、HR战略规划定义
➢广义：根据组织的发展战略、目标及组织 内外环境的变化，预测未来组织任务和环 境对组织的要求，以及完成这些任务而提 供人力资源的过程。
定进行再评估 二是发出变革需要的信息，直到人力资源管理活动与组织具有更好的
兼容性。
成本 10% 30%
60%
战略规划
服务传递
价值增值 60% 30%
行政事务处理
10%
图 HR成本（投资）与价值增值
4、HR活动类型分析
战略性HR活动的类型用二维矩阵表示： （1）活动是关系型或交易型的倾向程度 （2）活动具有的战略价值的高低 在关系连续统一谱的一端是交易型活动，这些活
➢狭义：对可能的人员需求、供给情况作出 预测，并据此储备或减少相应的人力资源
管
市
技
作
职理
场
术
业
能 …营
能
能
力
销
力
力
类
…
职
…
种
…
管
管
职 类
理
人…
员
匹 配
…
理 服 务 人 员 匹
市 场 营 销 人 员 匹
作 业 人 员 匹
配
配
配
职
…
种
…
人力资源的素质要求
人力资源总量与结构要求
组织结构
素质要求
动机 个性 兴趣
低
交易型
HR活动的类型
关系型
A:低战略价值/交易型 ➢ 这些活动不会直接影响到公司实施产品创新、产
品质量和低成本的战略，但对于薪水数量出现问 题和福利领取困难的雇员是很重要的。 ➢ 这些活动的执行必须及时准确、讲究效率，除非 出现问题，否则公司的执行官一般不会把这些活 动放在重要的战略位置来考虑，也不会关心他们 ➢ 然而当这些活动执行得不好时，人力资源执行官 很快会陷入困境，HR部必须保证在发挥更具战略 性的作用前把这个活动进行好。 ➢ 保健因素：这些战略重要性较低、社会依赖性较 差的活动应该外包出去，相关决策标准主要是成 本和灵活性。外包后，HR部门把足够的精力转移 到更具战略性的业务上。
提供摆渡时间。好的摆渡时间提供了处理劳动力短缺或剩余的选项。 美国一项关于中西部制造业公司人力资源经理的调查表明，面对财务 问题和激烈市场竞争的威胁，94%的人计划在60天以内削减企业规模， 结果，这些公司几乎没有其他的选项。
为更高层次的战略计划过程提供输入，并为人力资源管理提供方向感。 好处： 一是不管预测的准确度如何，自身会驱使管理者对组织运作的基本假
动通常是管理性的而非个人性的行为，不需要很 高的人际技能水平，许多可以用计算机处理。 l 连续谱的另一端表示需要较高的人际技能、政治 觉悟和敏感性的行为。 战略价值连续统一谱的一端表示对实施公司竞争 战略的能力有直接业务影响的活动， l 另一端表示有间接影响或战略影响较小的活动。 活动的战略价值随着公司具体环境而不断变化
B高战略价值/交易型
包括了几种与计划或设计相关的活动，这 些活动对公司将来执行战略的能力有着潜 在的影响。
如人员配备计划，计划很有必要，他们将 保证未来实施公司战略的关键人员配备。
服从政府的管制也是一种具备高战略价值 和交易性质的活动，如平等就业机会，如 果公司不服从这些管制，因此带来的财务 责任就会妨碍他们成功地执行战略。